Dlaczego firmy popadają w kryzys finansowy i jak go uniknąć?

Według niektórych ekspertów zarządzania życie przedsiębiorstwa można porównać do życia człowieka. Na początku spotyka się dwoje ludzi, którzy poznają się coraz bliżej – to okres burzliwego romansu, narzeczeństwa. Po jakimś czasie powstaje u nich myśl, aby zawrzeć związek małżeński. Ze związku rodzi się dziecko, które rozwija się od wieku niemowlęcego aż po dojrzałość, kiedy jako dojrzała osoba osiąga szczyt swoich życiowych możliwości. Następnie przychodzi starość, a z nią śmierć.

Z przedsiębiorstwem jest podobnie. Najpierw ludzie – koledzy, przyjaciele, rodzina – ze sobą rozmawiają. Powstaje idea biznesu, a potem „rodzi się” przedsiębiorstwo. Na początku jest to zwykle mała firma, gdzie właściciele są bezpośrednio związani z jej codziennym życiem, angażują się bardzo emocjonalnie, poświęcają jej dużo czasu i energii. Mimo iż jest to dla nich nowe doświadczenie i jest im trudno ustrzec się od błędów, ich energia, zaangażowanie oraz wiara w pomyślną przyszłość powodują, że firma rozwija się i jest dumą swoich „rodziców”. Potem przychodzi wiek dojrzewania i pojawiają się pierwsze poważniejsze problemy. To okres, w którym zarówno człowiek, jak i firma może zostać ukształtowany tak, by w przyszłości odnosić sukcesy. Niestety mogą również pojawić się takie problemy, które następnie przerodzą się w kryzys prowadzący do upadłości firmy. W tym okresie konieczna jest stopniowa zmiana relacji pomiędzy właścicielem a firmą. Należy stopniowo odrzucić emocje, a do zarządzania przedsiębiorstwem zacząć podchodzić w sposób jak najbardziej profesjonalny. Po trudnym okresie dorastania firma wchodzi w wiek dojrzałości – oczywiście, o ile uda się jej ten trudny okres przejść – i zaczyna odnosić swoje największe sukcesy. Tu analogia życia firmy i człowieka kończy się. Dla człowieka rozpoczyna się proces starzenia, prowadzący nieuchronnie do śmierci, natomiast firma może odnosić kolejne sukcesy i trwać wiecznie. Niestety, jak pokazują liczne przykłady, mnóstwo firm po okresie doskonałej prosperity popada w kryzys i w prostej linii zmierza ku upadłości. Dlaczego tak się dzieje?

W dojrzałej firmie do kryzysu dochodzi najczęściej z powodów strategicznych. Problem ten dotknął w przeszłości lub ma miejsce obecnie w największych firmach takich jak: Nokia, IBM, GE, HP. Kryzys o podłożu strategicznym szczególnie silnie objawia się w sytuacji ogólnego spowolnienia gospodarczego, obniżenia koniunktury w branży, szybkich zmian technologicznych.

Przedsiębiorstwo popada w kryzys ponieważ dotychczasowa strategia stała się przestarzała. Co to oznacza? Przestarzała strategia to sytuacja, w której czynniki stanowiące przewagę konkurencyjną firmy, na których opierało się jej działanie i dzięki którym firma pozyskiwała najlepszych klientów zapewniających jej rozwój rynkowy i finansowy, na skutek zmian zachodzących w otoczeniu zdezaktualizowały się. Jako przykłady z polskiego rynku można wymienić np. importerów materiałów zaopatrzeniowych dla przemysłu, producentów zabawek i gadżetów z tworzyw sztucznych, firmy odzieżowe.

Może się zdarzyć, że firma działająca w dynamicznie rozwijającej się branży nigdy nie wyszła w swojej organizacji poza ogólną wizję właściciela i nie wypracowała własnej strategii. Swój rozwój zawdzięcza temu, że jako jedna z pierwszych znalazła się w branży, a jej sukces rynkowy i finansowy to jedynie premia za pierwszeństwo. Kiedy branża staje się dojrzała, a rynek nasycony, dochodzi w firmie do kryzysu. Wówczas najczęściej popełnianym błędem jest próba konkurowania cenami, co w prostej linii prowadzi do kryzysu finansowego. Np. firmy poligraficzne, producenci komputerów.

Bywa też tak, że firma posiada dobrą strategię, lecz nie potrafi jej wdrożyć. Osoby, które mają za sobą doświadczenia w planowaniu i wdrażaniu różnych systemów i projektów związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem wiedzą, że dużo łatwiej jest stworzyć plan niż wprowadzić go w życie. Dlatego specjaliści od zarządzania podkreślają, że najważniejszą zaletą generalnego menedżera nie jest to, czy potrafi stworzyć doskonałą strategię, lecz to czy potrafi ją wdrożyć. Innymi słowy bardziej liczy się skuteczność wdrożenia strategii niż jej oryginalność. Jak zatem ustrzec się przed kryzysem?

Niewątpliwie, aby nie doprowadzić do kryzysu lub też w miarę szybko i bezboleśnie z niego wyjść, kiedy jest on we wczesnym stadium rozwoju, firma musi posiąść umiejętność „zarządzania strategicznego”. Na czym ona polega i czym właściwie jest strategia?

Strategię należy rozumieć jako zbiór precyzyjnie wyznaczonych nadrzędnych celów firmy, przede wszystkim finansowych (np. ROE, EVA itd.) oraz zbiór działań, których rezultaty zapewnią firmie osiągnięcie wyznaczonych celów. Istotą dobrze przygotowanej strategii jest powiązanie w logiczny łańcuch wszystkich działań firmy z jej nadrzędnym celem. Dlatego też każda z osób zarządzających firmą powinna zadać sobie dwa kluczowe pytania:

  1. Jakie są cele nadrzędne mojej firmy w perspektywie trzech do pięciu lat? Należy przy tym mieć świadomość, że cel musi być precyzyjnie określony. Nie wystarczy powiedzieć, że chcemy maksymalizować zysk. Musimy określić, jakiej wielkości ma to być zysk np. średni roczny zysk w perspektywie trzech najbliższych lat na poziomie 25 mln. 
  2. Jakie działania są w firmie konieczne, aby zapewnić realizację celu nadrzędnego?

Powyższe pytania z pozoru mogą się wydawać dość proste. Jednak w praktyce pojawia się szereg problemów. Po pierwsze, jak wyznaczyć cele ambitne, motywujące do rozwoju, ale jednocześnie realne? Niewątpliwie pierwszym krokiem powinna być tu analiza otoczenia oraz analiza wnętrza firmy. Konieczna jest analiza szans i zagrożeń, jakie wynikają z otoczenia, a następnie zestawienie ich z silnymi i słabymi stronami naszej firmy. Należy zatem przeprowadzić szereg podstawowych analiz, których wyniki pozwolą nam na dokonanie analizy SWOT i określenie kluczowych czynników sukcesu – rozwoju firmy – oraz zidentyfikowanie słabych punktów firmy, stanowiących potencjalne źródło kryzysu.

Znając czynniki sukcesu i potencjalne źródła kryzysu można stworzyć piramidę powiązanych ze sobą celów w czterech podstawowych perspektywach, w których funkcjonuje każde przedsiębiorstwo: finansowej, klienta, procesów i rozwoju kompetencji.

Kolejny problem wiąże się ze zidentyfikowaniem działań, których realizacja zapewni osiągnięcie celów w każdej z wymienionych perspektyw. Aby przedsiębiorstwo odniosło sukces i uniknęło sytuacji kryzysowych niezbędna jest koncentracja wszystkich zasobów wyłącznie na tych działaniach, które przekładają się na osiągnięcie celów strategicznych. Konieczne jest zatem przygotowanie i wdrożenie nowych projektów oraz odrzucenie wszelkich dotychczasowych działań, które nie mają jasnego powiązania z wyznaczonymi celami i prowadzą do niepotrzebnego marnowania środków.

Mając wyznaczone cele i propozycje określonych działań musimy zweryfikować nasze plany od strony finansowej. Krótko mówiąc, należy przygotować wielowariantowy, szczegółowy budżet działań, który pokaże nam, poprzez pryzmat wydatków i wpływów gotówkowych, czy jesteśmy w stanie zrealizować nasz plan strategiczny oraz czy po uwzględnieniu całkowitych kosztów i przychodów mamy szansę osiągnięcia wyznaczonych celów finansowych.

Jak zatem ma się plan strategiczny do „umiejętności zarządzania strategicznego”?

Najkrócej mówiąc „zarządzanie strategiczne” to proces ciągły, którego początkiem jest opracowanie strategii, przełożenie jej na codzienne działania operacyjne, ich monitoring oraz w miarę konieczności stałe uaktualnianie strategii poprzez wprowadzanie niezbędnych korekt. Istotą zarządzania strategicznego są dwa elementy:

  1. Skoncentrowanie się wyłącznie na tych działaniach operacyjnych, które są konieczne dla osiągnięcia wyznaczonych celów i zgodne z obowiązującą strategią, a następnie kontrola ich efektów.
  2. Prowadzenie ciągłej analizy przyczyn odchyleń uzyskiwanych wyników od założonych oraz obserwacja zmian w otoczeniu. Na ich podstawie konieczne jest wprowadzanie korekt uwzględniających zachodzące zmiany, niezbędnych z uwagi na fakt, iż w momencie opracowywania planu mogliśmy popełnić błąd wynikający z mylnych bądź nieprecyzyjnych danych lub też wdrożone działania nie dają zakładanych rezultatów.

W praktyce opanowanie przez firmę umiejętności strategicznego zarządzania sprowadza się do wdrożenia odpowiedniego narzędzia. Najbardziej znanym i bez wątpienia należącym do najskuteczniejszych jest skonstruowana przez Kaplana i Nortona „Strategiczna Karta Wyników” (Balanced Scorecard, BSC). Wdrożenie tego narzędzia pozwala rozwiązać podstawowe problemy zarządzania strategicznego. Jakie zatem mamy w praktyce korzyści z BSC?

BSC poprzez przełożenie planu strategicznego na działania operacyjne weryfikuje kompletność i logiczną poprawność strategii. Pozwala zakomunikować cele i działania strategiczne wszystkim członkom organizacji, dzięki czemu pracownicy mogą w sposób świadomy skoncentrować się na priorytetach firmy. Ponadto BSC pozwala skaskadować cele strategiczne firmy na cele indywidualne menedżerów oraz pracowników na kluczowych stanowiskach. Dzięki temu można stosunkowo łatwo zbudować system motywacyjny, który spowoduje, że w codziennej praktyce priorytetowymi celami pracowników będą cele przekładające się na realizację strategii firmy.

I wreszcie element najważniejszy. BSC poprzez prowadzoną na bieżąco kontrolę efektów działań operacyjnych polegającą m.in. na pomiarach wskaźników niefinansowych mających charakter wyprzedzający w odniesieniu do wskaźników finansowych, pozwala kierownictwu firmy ocenić, czy istnieją zagrożenia, co do uzyskania w przyszłości wyznaczonych celów nadrzędnych. A zatem kierownictwo firmy ma czas na podjęcie działań korygujących, a tym samym jest w stanie uniknąć sytuacji, w której firma znalazłaby się kryzysie ekonomicznym.

Reasumując, kryzys finansowy w większości przypadków ma podłoże strategiczne. Aby zminimalizować prawdopodobieństwo jego wystąpienia firma musi opanować „umiejętność zarządzania strategicznego”, na którą składają się: umiejętność opracowania strategii, jej przełożenie na codzienne działania operacyjne oraz monitoring i ciągła adaptacja do zmieniających się warunków funkcjonowania.

A co zrobić, jeżeli firma już znalazła się w głębokim kryzysie? Odpowiedź na to pytanie znajdą Państwo w artykule „Jak przezwyciężyć kryzys?„.

Osoby bliżej zainteresowane zarządzaniem strategicznym znajdą więcej informacji w skryptach stanowiących materiały szkoleniowe FIG Polska „Jak zbudować strategię rozwoju firmy? Metodyka „krok po kroku”” i „Balanced Scorecard. Budowa i wdrożenie strategii w oparciu o system Kart Wyników i KPI”.