Ze strony dostawców pojawia się wyraźna nadpodaż, a wzrost sprzedaży możliwy staje się poprzez odebranie klientów konkurencji. Co więcej zaostrza się konkurencja cenowa prowadząc do wojen cenowych i degradacji marż. Dodatkowo pozyskanie nowych klientów wiąże się z wysokimi kosztami, które niejednokrotnie przewyższają marże osiągane z nowych transakcji.
Rynki znajdują się obecnie w stanie nasycenia. Większość menedżerów zdaje sobie z tego sprawę. Zauważają, że dotychczasowy sposób działania firmy na rynku przestał przynosić osiągane wcześniej rezultaty. W fazie organicznego wzrostu wyróżnienie się na tle konkurencji było relatywnie proste. Najczęściej wystarczyło zaoferować porównywalne z konkurencją produkty w dobrej relacji ceny do jakości, co w połączeniu z rozpoznawalną marką i dostępnością w kanałach dystrybucji gwarantowało sukces. Jednakże w warunkach nasycenia rynku dotychczasowe wyróżniki nie wystarczają nawet aby utrzymać zdobytych uprzednio klientów.
Okazuje się, że w warunkach nadpodaży ze strony dostawców i wysycenia popytu, klienci przyjmują, jako rzecz oczywistą funkcjonalne cechy produktów, ich jakość adekwatną do ceny oraz dostępność w kanałach dystrybucji. Tym samym oferta składająca się wyłącznie z oczywistych wymagań nie gwarantuje lojalności klientów i staje się zaledwie “biletem wejścia”. Tymczasem na obecnych, dojrzałych rynkach dominują wciąż przeciętne oferty produktów materialnych i usług.
Jednym z problemów, z punktu widzenia stabilności i efektywności prowadzonego biznesu, staje się często paradoks, że zadowolony klient nie jest lojalny. Potwierdzają to liczne badania konsumenckie, z których wynika, że klientom trudno sobie przypomnieć konkretną ofertę, która wyróżniłaby się pozytywnie na tle ofert innych dostawców, a o takiej ofercie, nawet jeśli nie mieli do niej zastrzeżeń, klienci szybko zapominają.
Klient, który otrzymał satysfakcjonujący go produkt materialny lub usługę, przyjmuje to za rzecz oczywistą i nie przechowuje tego w swojej pamięci. Podstawowym wymogiem na rynkach dojrzałych staje się więc nie tyle zadowolenie klienta z oferty, co zapamiętane zadowolenie, które dodatnio koreluje z poziomem lojalności. Jeśli więc wyróżnienie się na dojrzałym rynku tylko poprzez tradycyjne elementy okazuje się być niewystarczające, to na czym powinni koncentrować się zarządzający budując oferty na takie rynki?
Kluczową cechą dojrzałych rynków, którą należy przede wszystkim wziąć pod uwagę przy tworzeniu wygrywających ofert jest fakt, że na pozornie jednolitych rynkach występuje znaczące zróżnicowanie popytu. Różni klienci zaspokajają za pomocą produktów różne potrzeby, różnią się sposobem zachowania, a także charakterem popytu w odniesieniu do ilości i czasu. Tak więc, z punktu widzenia zarządzania rynkiem dojrzałym, nie ma klienta przeciętnego, tylko grupy klientów, w obrębie których potrzeby, zachowania i popyt są identyczne lub zbliżone. Grupy te nazywa się segmentami. Z reguły na każdym rynku występuje znaczący segment ekonomiczny, gdzie dla klientów najważniejszym wyróżnikiem jest korzystna relacja ceny do jakości produktu, jednak obok niego występują segmenty premium, gdzie klienci skłonni są zapłacić premię za szczególne właściwości produktu, dodatkowe relacje, wysoki poziom obsługi czy po prostu wyjątkową markę.
Drugą ważną cechą dojrzałego rynku jest zjawisko dynamiki jego struktury, tak w ujęciu podkategorii produktowych, jak i segmentów klientów. Oznacza to, że pomimo iż rynek jako całość jest nasycony, a nierzadko wykazuje trend spadkowy, wybrane podkategorie produktowe lub segmenty konsumenckie mogą rosnąć zarówno wolumenowo, jak i wartościowo. Dzieje się to głównie z uwagi na zmiany preferencji klientów dotyczących określonych podkategorii produktów, jak również za sprawą migracji klientów pomiędzy poszczególnymi segmentami np. na skutek zmiany poziomu dochodów klientów. Dobrym przykładem jest rynek samochodów osobowych, który ogółem ma tendencję spadkową, jednak rośnie w podkategorii samochodów klasy SUV, a także samochodów z napędem hybrydowym i elektrycznym. Jednocześnie stale rośnie segment klientów zamożnych, do których kierowana jest oferta aut z podkategorii ultraekskluzywnych i supersportowych, jeszcze niedawno nieobecnych na lokalnym rynku.
Po dokładnym rozpoznaniu obecnej struktury i spodziewanej dynamiki rynku, firmy, które nie są monopolistami lub liderami posiadającymi przewagę kosztową w postaci efektu skali, aby osiągnąć sukces muszą skupić się na obsłudze wybranych segmentów. Powinni stać się dostawcą specjalistycznym, którego oferta dostosowana jest w lepszym stopniu do potrzeb lub zachowań grupy klientów niż oferta konkurentów masowych. Takie podejście do rynku pozwala odkryć segmenty, które są niedoceniane przez graczy masowych, a przez to słabo obsługiwane i pozwala na opracowanie oferty, która właściwie odpowiada na potrzeby klientów, zamiast oferty, która pewne potrzeby klientów zaspokaja, a inne ignoruje.
Oferta, która zapewni zapamiętywane zadowolenie, a przez to lojalność klientów, musi być bardziej wyrafinowana i tak skonstruowana, aby z jednej strony gwarantowała najlepsze dopasowanie do potrzeb, oczekiwań i możliwości finansowych grup klientów, z drugiej zaś była unikalną kompozycją wyróżniających czynników trudnych do imitacji, jako całość.
W ujęciu marketingowym oferta to swoista kompozycja składników materialnych (jak atrybuty produktu, funkcjonalność, forma i stylistyka, opakowanie, itp.) oraz składników niematerialnych, w szczególności usługowych (jak poziom obsługi klienta, możliwość nabycia produktów w odpowiadającym im miejscu i czasie, czyli jakość dystrybucji), relacyjnych (jak współpraca, personalizacja produktu, współtworzenie produktu) oraz wizerunkowych (siła marek, ich wizerunek i reputacja). Należy także wziąć pod uwagę, że klient ocenia każdą ofertę z punktu widzenia użyteczności (korzyści). Dla różnych grup klientów będą liczyły się różne użyteczności. Dla jednych najważniejsza będzie użyteczność funkcjonalna (atrybuty produktu, usługi przed- i posprzedażowe), dla innych użyteczność miejsca i czasu (bliskość, dostępność), a jeszcze dla innych użyteczność wizerunkowa (markowość produktu). Oferta więc to określona, ale nie dowolna kompozycja składników technicznych, usługowych, relacyjnych i wizerunkowych oceniana przez klientów przez pryzmat korzyści, jakie niesie dane rozwiązanie.
Na rynkach wzrostowych, rzadko która firma myśli o różnicowaniu oferty przez pryzmat dopasowywania jej do poszczególnych grup klientów. Stąd najczęściej kiedy rynek wchodzi w fazę nasycenia większość produktów oferuje kompozycje, których wymiary oscylują wokół przeciętnej na rynku - standardu rynkowego, a nierzadko w którymś z wymiarów są poniżej średniej rynkowej. Dzieje się tak, ponieważ na skutek pojawiania się ulepszeń w każdym z wymiarów oraz kopiowania najlepszych rozwiązań, standard ten nieustannie ewoluuje w kierunku maksymalizacji każdego z wymiarów.
Działanie na posegmentowanym rynku nie oznacza jednak prostej maksymalizacji ulepszeń w którymś z wymiarów oferty, a odkrycie unikalnej kompozycji składników oferty adresowanej do konkretnej grupy klientów. W praktyce firmy osiągają wyróżnienie w co najmniej jednym wymiarze. Najczęściej jednak w dwóch wymiarach, z czego jeden to zawsze wymiar wizerunkowy. Wyróżnianie się we wszystkich wymiarach z reguły jest tak kosztowne, że nie ma sensu ekonomicznego, choć istnieją na niektórych rynkach nisze superpremium, gdzie składniki oferty w każdym wymiarze są na najwyższym poziomie.
Na bazie tej koncepcji, firmy mogą przyjąć następujące strategie różnicowania swojej oferty na rynku:
W pozostałych wymiarach poziom składników ulepszenia nie może być gorszy niż standard rynkowy. W przeciwnym razie braki będą deprecjonowały wartość oferty w oczach klientów. Równocześnie, w poszukiwaniu optymalnego dopasowania oferty do segmentu klientów niejednokrotnie tak konfiguruje się składniki oferty, że niektóre z nich sprowadza się do zera (produkty zubożone). Przykładem może być koncept tanich linii lotniczych, gdzie poziom obsługi został sprowadzony blisko zera, a klientów włączono w proces samoobsługi. Koncept ten, kierowany do szerokiej grupy odbiorców z segmentu ekonomicznego, osiągnął duży sukces na tle ofert dostawców masowych przeznaczonych dla wszystkich.
W każdej z omówionych powyżej strategii różnicowania osiągnięcie poziomu wyróżniającego w wymiarze wizerunkowym wspomaga wyróżniki w pozostałych wymiarach, a w strategii przywództwa marki jest kluczowym elementem kompozycji marketingowej. Jednak na zatłoczonych dojrzałych rynkach nawet silna i rozpoznawalna marka przestała wystarczać. Sama rozpoznawalność marki wcale nie świadczy o tym, że marka będzie wyróżniała daną ofertę.
Aby osiągnąć efekt wyróżnienia w tym wymiarze, klienci muszą identyfikować się z produktem lub przypisywać mu cechy, które odróżniają go w znaczącym stopniu od oferty konkurencji. Najczęściej więc w ofertę wpisywane jest zaangażowanie emocjonalne klienta. Ma to fundamentalne znaczenie, gdyż współcześnie to nie racjonalne argumenty kierują klientami, ale ich pozytywne myśli i emocje decydują o wyborze oferty. Kreowanie silnej marki oparte na pobudzaniu wyobraźni i emocji klientów jest więc skutecznym narzędziem do zdobycia przewagi konkurencyjnej.
Wyzwaniem staje się w tej sytuacji nadanie marce właściwej formy zaangażowania emocjonalnego, pożądanej przez klientów i zapadającej w ich pamięć. Nagrodą będzie zwiększenie skłonności klienta do lojalności oraz przekazywania pozytywnych opinii o wyróżniającej się ofercie.
Praca z ofertą na nasyconych rynkach wiąże się z jednej strony na ciągłym analizowaniu potrzeb i zachowań klientów w konkretnych segmentach i wyborze tych segmentów, gdzie firma jest zdolna do osiągnięcia faktycznej przewagi nad konkurencją, a rentowność sprzedaży jest największa. Z drugiej jest ciągłym analizowaniem ofert konkurentów na tle segmentów w poszukiwaniu unikalnych wyróżników w przynajmniej jednym z czterech wymiarów składników ulepszeń.
Choć efekt wyróżnienia można osiągnąć często tylko dzięki odmiennemu podejściu do tego samego rynku lub jego segmentu, to jednak, aby przewagi były trwałe, muszą mieć źródło wewnątrz firmy w postaci dostępu do unikalnych zasobów bądź umiejętności konstruowania złożonej i niejasnej konfiguracji ogólnodostępnych zasobów. Stanowi to mechanizm obronny przeciwko próbom imitacji przewagi konkurencyjnej. Ten temat wymaga jednak osobnego omówienia w kolejnej części.
Jak zbudować strategię rozwoju firmy? Metodyka „krok po kroku” i narzędzia
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
