Co powinna zawierać strategia i jaki powinien być jej poziom szczegółowości?

Zarząd naszej firmy działającej od wielu lat w branży chemicznej ogłosił nową strategię na lata 2015-2020.

Strategia ta zawiera trzy główne cele:

  • zwiększać EBITDA o 5 p.p. r/r
  • rozwijać się szybciej niż rynek (wzrost organiczny i przez M&A) – wzrost powyżej rynku
  • obniżać koszty o 2 p.p. rocznie

Niestety, w trakcie prezentacji strategii oprócz ogólników typu: trzeba rozwijać nowe produkty, nowe rynki i poprawiać wydajność nie było zakomunikowanych żadnych konkretów.

Co powinna zawierać strategia i jaki powinien być jej poziom szczegółowości?

Dyrektor Działu Logistyki

Na wstępnie należy zwrócić uwagę, że cele nie są strategią! Cele to coś, co mamy osiągnąć, zaś strategia to sposób realizacji celów.

Cele finansowe zawarte w strategii Państwa firmy są prawidłowe, choć cel odnoszący się do wzrostu („rozwijać nowe rynki”) można ująć w kategorii przychodów ze sprzedaży i wskazać, o ile ma nastąpić wzrost przychodów ze sprzedaży, aby osiągnąć wzrost EBITDA o 5 p.p. r/r.

Z Pana zapytania wynika, że brakuje strategii, jak powyższe cele firma będzie realizowała.

Uzgodnienie celów finansowych jest pierwszym krokiem w procesie definiowania wyzwań strategicznych. Strategia zawiera cele finansowe, które powinny wynikać z wizji spółki, tj. z nadrzędnego celu organizacji. Co zatem powinna zawierać strategia, aby osiągnąć cele finansowe?

Pierwszą składową strategii przedsiębiorstwa jest strategia marketingowa. W ramach tej strategii należy zdecydować, z których rynków, klientów, produktów firma zamierza pozyskiwać przychody i marże. Które grupy klientów, czy segmenty rynków zamierza utrzymać i rozwijać, a które pozyskać? Znając rynki i oczekiwania klientów na tych rynkach w strategii należy zawrzeć propozycje wartości dla rynków/ segmentów.

Kluczową składową strategii marketingowej są unikatowe propozycje wartości dla poszczególnych segmentów eksponujące wyróżniki, którymi firma zamierza konkurować.

Propozycja wartości, czyli oferta zawiera produkty i usługi, dlatego w strategii należy jasno wskazać strategię rozwoju produktów i usług, tzn. określić, które z nich będą źródłem przychodów i marż.

Strategia rozwoju nowych produktów wymaga wdrożenia projektów, które doprowadzą do terminowego wdrożenia produktów i usług. Przydatnym narzędziem w zobrazowaniu strategii produktowej jest ukazanie zmieniającej się w kolejnych okresach struktury portfela produktów i usług.

Wybór docelowej struktury portfela rynków i klientów, docelowej struktury portfela produktów musi być powiązany z celami finansowymi w zakresie przychodów i marż ze sprzedaży. Trzeba pamiętać, że strategia marketingowa powinna zawierać cele marketingowe opisane KPI’ami, które są skorelowane z celami finansowymi.

Aby zrealizować strategię wzrostu przychodów i marż, należy dokonać wyboru działań, które pozwolą na realizację ekspansji rynkowej. Lista działań ujętych w formie strategicznych projektów stanowi składową każdej strategii.

Aby zrealizować wizję i cele finansowe, należy wypracować unikalny łańcuch wartości przedsiębiorstwa i określić strategię w odniesieniu do obszarów, które będą miały najwyższy wpływ na realizację strategii marketingowej.

Łańcuch wartości wpływa na model organizacji i jej strukturę organizacyjną, dlatego należy w strategii przedstawić główne zmiany dotyczące kluczowych procesów biznesowych lub zarządczych. Te procesy, które będą miały kluczowy wpływ na realizację celów rynkowych i finansowych, powinny być wskazane w strategii, ale też powinny być wyselekcjonowane i zakomunikowane projekty strategiczne, które wpłyną na uzyskanie planowanej sprawności w procesach.

Każdy łańcuch wartości oparty jest na zasobach, dlatego składową strategii firmy powinna być strategia rozwoju zasobów ludzkich. Projekty strategiczne odnoszące się do rozwoju strategicznych kompetencji, kultury organizacyjnej wspierającej realizację strategii czy know-how organizacji powinny być zawarte w strategii firmy.

Spójność strategii można zweryfikować budując związki przyczynowo – skutkowe pomiędzy celami i miernikami w poszczególnych obszarach firmy: np. wzrost EBITDA jest możliwy, jeśli zwiększymy przychody ze sprzedaży o x%, utrzymując marże operacyjne na obecnym poziomie. Aby zwiększyć przychody o x%, trzeba zwiększyć udział w obecnych segmentach  (z obecnymi klientami) o y% i opanować nowy segment rynku (pozyskać konkretną liczbę nowych klientów). Z kolei to będzie możliwe, jeśli zwiększymy sprawność procesów sprzedażowych o dany % i zwiększymy wolumen produkcji, obniżając koszty stałe o dany %.

Wzmocnienie ekipy handlowej, utrzymanie jej motywacji i podniesienie jej kompetencji powinno przełożyć się podniesienie sprawności procesów sprzedażowych.

O ile ujęcie w strategii celów i mierników jest ważne, to jednak nie wystarczy do jej zrealizowania, bowiem bez konkretnych działań (projektów strategicznych) nakierowanych na realizację celów strategia pozostanie jedynie pobożnym życzeniem. Osiągnięcie celów strategicznych wymaga zakomunikowania listy projektów strategicznych, które składają się na strategię.

Każdy projekt strategiczny powinien zawierać: cel strategiczny, który pozwoli zrealizować, szczegółowy zakres działań w projekcie, harmonogram realizacji, zasoby niezbędne do realizacji projektu oraz budżet finansowy.

Chcąc osiągnąć poprawę wyników finansowych, firma musi skoncentrować zasoby na realizacji tylko tych projektów, które mają najwyższy priorytet. Jak kiedyś powiedział Jack Welch: „Strategia to dokonywanie jasnych wyborów dotyczących tego, w jaki sposób być konkurencyjnym. Nie można wszystkim zapewnić wszystkiego – niezależnie od wielkości firmy i zasobów kieszeni!

Prawidłowo skonstruowany proces planowania strategicznego powinien wyglądać następująco:

Przykładowy zarys spisu treści strategii:

  1. Założenia strategiczne
  2. Misja, wizja i wartości spółki
  3. Cele finansowe na lata ….
  4. Strategia główna Spółki
  5. Strategia marketingowa (rynkowo-produktowa)
  6. Strategie działalności (w zależności od łańcucha wartości) np. strategia produkcji, logistyki, organizacji, IT
  7. Strategia HR
  8. Prognozy finansowe

Podsumowując, brak zakomunikowania sposobu realizacji celów finansowych jest poważnym uchybieniem. Pracownicy nie powinni domyślać się, jak będą realizowali cele finansowe, gdyż wyjaśnienie musi być zawarte w strategii. Zrozumienie celów i strategii przedsiębiorstwa przez wszystkich pracowników jest warunkiem zaangażowania się ich w realizację strategii.