Jak poprawić wyniki restrukturyzując przedsiębiorstwo?

Jeszcze do niedawna, wśród polskich polityków i ekonomistów, panował optymizm, co do dalszego wzrostu gospodarczego w Polsce. Jednak obecnie, w obliczu wyraźnych zawirowań na rynkach światowych (zwłaszcza problemów gospodarczych Stanów Zjednoczonych), coraz częściej pojawiają się wypowiedzi na temat możliwego spowolnienia gospodarczego, a nawet grożącej Polsce recesji.

Wyraźnie zaznacza się trend spadkowy w podatkowych dochodach państwa, rynek nieruchomości niewątpliwie dotarł już na szczyt swoich możliwości rozwoju, coraz silniejszy złoty nie służy eksporterom, zmniejsza się dynamika wzrostu produkcji przemysłowej, spada tempo wzrostu gospodarczego, dodatkowo pogłębia się kryzys na światowych rynkach kredytowych. Światowy cykl koniunktury zamyka się, rosnąca inflacja (a tym samym presja na wzrost cen) i nieuchronny wzrost stóp procentowych niewątpliwie znacznie schłodzą polską gospodarkę. Czy czeka nas więc w najbliższej przyszłości kolejna fala „szybkich” restrukturyzacji?

Restrukturyzacja finansowa jest jedną z głównych metod poprawy wyników finansowych przedsiębiorstw. Jednakże prowadzenie działań restrukturyzacyjnych powinno być procesem, a nie jednorazowym projektem poprawy efektywności! Często bywa jednak, iż przy spowolnieniu gospodarczym, restrukturyzacja finansowa staje się jedyną szansą na przetrwanie przedsiębiorstwa.

Z drugiej strony postępująca globalizacja gospodarcza wymusza na przedsiębiorstwach podejmowanie działań zmierzających do sprostania coraz większej konkurencji międzynarodowej. Przedsiębiorstwa reagują na ten nacisk wprowadzając istotne zmiany strukturalne w wielu obszarach swojego działania. Najczęściej są one ukierunkowane na rozwinięcie podstawowej działalności, przy jednoczesnym odejściu lub wręcz całkowitej rezygnacji ze swoich ubocznych działalności.

Obserwowaliśmy to dokładnie na przykładzie niemieckiej branży chemicznej. Porównując przemysł chemiczny z roku 1991 z przemysłem chemicznym roku 2005 w Niemczech nie sposób nie zauważyć, że branża chemiczna ewoluowała w kierunku znacznej specjalizacji. Na początku lat 90-tych była ona zdominowana przez wielkie koncerny chemiczne o bardzo zdywersyfikowanej strukturze produkcyjnej. Natomiast w ciągu ostatnich kilku lat duże koncerny istotnie ograniczyły swoje obszary działania i tak np. w przemyśle petrochemicznym gama oferowanych produktów uległa znacznemu zawężeniu.

Poza zmianami w strukturze produkcyjnej przedsiębiorstwa niemieckie, aby utrzymać przewagę na rynku zmuszone zostały do wprowadzania licznych innowacji technicznych i technologicznych. Głównym motorem innowacji w niemieckich przedsiębiorstwach okazały się działy badawczo-rozwojowe. Niemiecki przemysł chemiczny nie był w stanie konkurować na rynkach międzynarodowych niskimi wynagrodzeniami lub tanimi surowcami. Jego strategiczną przewagę stanowiło unikalne know-how. W rezultacie, przemyślane inwestycje w badania i rozwój oraz ścisła współpraca z instytucjami badawczo-rozwojowymi, umożliwiły niemieckim przedsiębiorstwom uzyskanie wysokiej jakości produktów mogących konkurować na rynkach międzynarodowych.

Z tego powodu, strategia konkurowania wiedzą, która przed kilkoma laty zaowocowała znaczną poprawą efektywności koncernów chemicznych, nadal nie traci na znaczeniu. Dziewięć lat temu, wśród producentów chemicznych udział wydatków na badania i rozwój w wytworzonym dochodzie brutto był jedynie w Japonii i Wielkiej Brytanii wyższy niż w Niemczech. W roku 2005 wydatki na B&R w Niemczech wyniosły ponad 8,5 mld. Warto również podkreślić, iż w 2005 roku co ósmy zatrudniony w przemyśle chemicznym był zatrudniony właśnie w działach badawczo-rozwojowych.

Branża chemiczna w Niemczech jest nie tylko ważnym, ale również bardzo atrakcyjnym miejscem pracy. Zatrudnieni w przemyśle chemicznym ze względu na osiąganą wysoką wydajność, jak i wysoki poziom wykształcenia zawodowego, w stosunku do zatrudnionych w innych branżach otrzymują wysokie wynagrodzenie. Średni zarobek roczny brutto w branży chemicznej wyniósł w 2005 roku 46.071 i był o ponad 20% wyższy niż w innych gałęziach przemysłu przetwórczego*.

W Polsce działania restrukturyzacyjne stosowane są najczęściej w sytuacjach kryzysowych (restrukturyzacja finansowa mająca na celu tzw. „szybkie poprawy wyników finansowych”). Jednak wtedy zazwyczaj występują już negatywne skutki finansowe, a restrukturyzacja przeprowadzana jest w atmosferze napięcia, w której łatwo popełnić błędy, które dodatkowo mogą pogorszyć, i tak już trudną sytuację firmy. Należy pamiętać, iż kryzys przedsiębiorstwa obok czynników zewnętrznych (koniunkturalnych) jest często spowodowany błędami w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Ponieważ każda firma przechodzi określone cykle rozwoju, a starzenie się określonego biznesu jest zjawiskiem naturalnym, o restrukturyzacji należy pomyśleć zdecydowanie wcześniej – zanim wystąpi sytuacja kryzysowa i zaczniemy tracić pieniądze. Często działania restrukturyzacyjne narzucane są nam przez określone postawy naszych Klientów. Presja na ciągłe obniżanie ceny przez Klientów, silna konkurencja cenowa na rynku zmuszają nas do zadania sobie pytania: „Jak długo jesteśmy w stanie przetrwać na rynku bez restrukturyzacji kosztowej?”. W trudnych warunkach biznesowych właściwie standardem staje się permanentny przegląd działalności pod kątem jej restrukturyzacji (tzw. restrukturyzacja rozwojowa).

Proces restrukturyzacji ciągłej powinien obejmować następujące etapy:

  1. Ocena ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa na tle branży – benchmarking.
  2. Analiza sytuacji finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa i jej ocena.
  3. Rekomendacja działań naprawczych.
  4. Plan restrukturyzacji (cele restrukturyzacji i miary ich realizacji, projekty restrukturyzacyjne wraz z harmonogramami).
  5. Przygotowanie scenariuszy działań restrukturyzacyjnych.
  6. Weryfikacja scenariuszy i porównanie projekcji finansowych.
  7. Wybór scenariusza restrukturyzacji.
  8. Nadzór nad wdrożeniem działań restrukturyzacyjnych.

Reasumując, działania restrukturyzacyjne powinny być podejmowane przez przedsiębiorstwa stojące nie tylko w obliczu kryzysu, ale głównie po to, by poprawić swoją konkurencyjność na rynku. Szczególnie polscy przedsiębiorcy powinni zwrócić uwagę na większe ukierunkowanie działań restrukturyzacyjnych na podniesienie innowacyjności przedsiębiorstw, a nie wyłącznie ratowanie firm będących w złej kondycji finansowej. Szczególnie modne w Polsce „szybkie cięcia kosztów” z reguły przynoszą dobre efekty krótkoterminowe, ale w długim okresie czasu nie dają firmom żadnych szans na przetrwanie na silnie zmieniającym się globalnym rynku.

*Opracowanie pn. „Niemiecki Przemysł Chemiczny”, Ambasada Niemiec w Warszawie