Sercem każdej strategii są dobrze przemyślane i zaplanowane działania powiązane z celami i KPI strategicznymi. Merytoryczna i terminowa realizacja projektów strategicznych jest kluczowym czynnikiem powodzenia przy wdrażaniu strategii. Doskonalenie tego procesu bezpośrednio przekłada się na osiągane rezultaty.
Co roku w Polsce wydaje się tysiące dyplomów i certyfikatów z zarządzania projektami PMI, AGILE, Prince i innych a mimo to jednym z kluczowych problemów, które nasz zespół wdrożeniowy identyfikuje w organizacjach to zarządzanie portfelem projektów. Szczególnie przy projektach strategicznych przekłada się to na trudności w realizacji strategii.
Bogata oferta szkoleniowa oraz rozwój kompetencji cieszy, aczkolwiek zdobycie certyfikatu wymaga znajomości teorii i nie jest tożsame z praktycznymi umiejętnościami zarządzania projektami. Zdanie egzaminu na prawo jazdy nie oznacza, że jest się dobrym kierowcą. Dodatkową trudnością w zarządzaniu portfelem projektów strategicznych jest zazwyczaj to, że są one realizowane przez managerów funkcjonalnych i zespoły interdyscyplinarne. W odróżnieniu od specjalistów od project managementu, wielu dyrektorów działów nie ma zrealizowanych choćby podstawowych kursów z tego tematu.
Projekty strategiczne są trudniejsze w zarządzaniu, gdyż często mają charakter jednorazowy. Brak praktycznych umiejętności i niemożność odwołania się do doświadczeń z podobnych projektów zwiększa ryzyko ich niepowodzenia. Niebagatelnym problemem jest planowanie harmonogramów i budżetów oraz identyfikacja zależności pomiędzy projektami. Nikt nie ma takich zasobów, by zrealizować wszystkie pomysły i projekty. Dlatego priorytetyzacja projektów w dostępie do zasobów wewnętrznych i pieniędzy na ich realizację jest kluczowa. Gdy niewłaściwe ustalimy priorytety, zabraknie nam zasobów na zrealizowanie tych najważniejszych z punktu widzenia strategii całej firmy.
Wiele świetnych strategii i pomysłów pada niestety ofiarą braku projektów strategicznych lub niewłaściwego zarządzania takimi projektami. Zapoznaj się z poniższymi wskazówkami, aby właściwie wdrożyć swoją strategię.
A jeśli nie masz jeszcze strategii przeczytaj dlaczego powinieneś ją mieć, a potem wróć do poniższych wskazówek 🙂
Cele i KPI, nawet najbardziej ambitne, same nie wystarczą do realizacji strategii. To projekty strategiczne powinny zagwarantować osiągnięcie celów. Planując projekty, upewnij się, że zostały one adekwatnie dobrane do ambicji związanej ze zmianą. Monitoruj realizację projektów w powiązaniu z celami strategicznymi i KPI strategicznymi. W razie potrzeby szybko reaguj! Możesz podjąć dodatkowe działania, które wzmocnią obecne aktywności, a jeśli to konieczne nie wahaj się zmienić sposobu dojścia do celów.
Realizacja projektów nie jest celem samym w sobie, ale ma doprowadzić do osiągnięcia konkretnych korzyści budujących przewagi konkurencyjne, np. do wdrożenia nowych produktów, wejścia na rynki zagraniczne, czy poprawy efektywności produkcji. W zależności od źródła wpływu projektu na wynik finansowy można wyróżnić projekty rozwojowe (przychodowo-marżowe) oraz poprawy efektywności (oszczędnościowe, kosztowe). Osobną kategorię stanowią projekty tzw. przymusowe, których realizacja jest wymuszona np. zmianą przepisów prawnych. Takie projekty bezwzględnie muszą być zrealizowane priorytetowo.
Zanim projekt zostanie zakończony i będziesz mógł zweryfikować, czy doprowadził do osiągnięcia zaplanowanych wartości celów i KPI strategicznych, musisz na bieżąco monitorować przebieg i postępy w projekcie. Zdefiniuj najważniejsze cele i KPI w projekcie, dzięki którym dowiesz się, czy produkty etapów osiągają zakładane efekty realizacji projektu. Dzięki celom i KPI projektowym będziesz mógł szybko zareagować w przypadku odchyleń.
Pamiętaj, że w praktyce nie wystarczy rzucić pomysł, ale trzeba przełożyć go na jasno rozpisany projekt, ujmujący plan działań w formie zadań cząstkowych. Każde zadanie musi mieć alokowaną osobę odpowiedzialną i budżet czasowy na jego wykonanie. Korzystając z techniki WBS (Work Breakdown Structure), określ zakres i kolejność zadań oraz ustal zależności między nimi na ścieżce krytycznej. Niektóre zadania muszą być wykonane sekwencyjnie, a inne mogą toczyć się równolegle.
Pamiętaj, projekt sam się nie zrobi! Będąc kierownikiem projektu, skompletuj zespół odpowiednio pod kątem posiadanych kompetencji, ale też dyspozycyjności. Ustal role poszczególnych osób zgodnie z macierzą RACID (Responsible, Assigned, Consult, Inform, Decide). Zweryfikuj obciążenia poszczególnych członków zespołu pracami bieżącymi i w innych projektach. W przypadku projektów strategicznych – interdyscyplinarnych jest to o tyle ważniejsze, że pracują tu osoby z obszarów cross-funkcyjnych. Dzięki dobrej alokacji zasobów unikniesz ryzyka przestojów i opóźnień w projekcie.
Nie ma projektów pozbawionych ryzyka! Nie rezygnuj z ważnych projektów tylko dlatego, że widzisz zagrożenia w ich realizacji. Oczywiście staraj się wybierać te projekty, w których poziom ryzyka jest akceptowalny, ale pamiętaj o zasadzie: „zarządzaj ryzykiem – inaczej ryzyko będzie zarządzało Tobą”. Dlatego zidentyfikuj ryzyka zagrażające projektowi, oceń prawdopodobieństwo i konsekwencje ich wystąpienia, a także moment, kiedy mogą się faktycznie zmaterializować. Zaplanuj działania w reakcji na każde ryzyko i je zrealizuj. Ważne - analiza ryzyka musi być działaniem nie jednorazowym a cyklicznym.
Opracuj szczegółowe harmonogramy realizacji zadań i zarządzaj przesunięciami w harmonogramach tak, aby utrzymać konieczne terminy realizacji zadań. Harmonogram pomaga uświadomić zakres zadań oraz zależności między nimi, ułatwia też nadzorowanie i wczesne wykrywanie zagrożeń w ich realizacji. Powinien wskazywać kolejność zadań oraz określać przewidywany czas trwania zadania, wymagane terminy początku i końca zadania. Najpopularniejszym sposobem graficznego przedstawienia harmonogramu jest wykres Gantta (harmonogram Karola Adamieckiego). W przypadku złożonych projektów konieczne jest zastosowanie metod optymalizacji harmonogramu np. metody ścieżki krytycznej (CPM: Critical Path Method).
Kamień milowy (ang. milestone) to ważne dla dalszej realizacji projektu wydarzenie w harmonogramie, najczęściej o charakterze punktowym, wieńczące realizację kilku zadań lub daną fazę projektu. Zazwyczaj przekroczenie kamienia milowego oznacza dalszy rozwój projektu, wkroczenie w kolejna fazę i w tym sensie jest on momentem przełomowym dla dalszych losów projektu. Na wykresie Gantta kamienie milowe oznacza się punktami (najczęściej są to kwadraty obrócone o 45°).
Oszacuj nakłady inwestycyjne i koszty realizacji projektów oraz zmieść się w zakładanym budżecie. Nakłady inwestycyjne to wydatki, które ponosisz na zakup aktywów rzeczowych oraz wartości niematerialnych i prawnych o znacznej wartości i dłuższym niż rok okresie użytkowania. Koszty realizacji projektów to głównie wydatki operacyjne związane z realizacją zadań projektowych oraz amortyzacja aktywów zakupionych w ramach projektu.
Określ zależności między projektami i pilotuj realizację innych projektów powiązanych. Zależności między projektami to powiązania wynikające z uwarunkowań co do kolejności ich realizacji. Dotyczą nie tylko zadań w projektach, ale też projektów strategicznych pomiędzy sobą. Opóźnienia w realizacji projektów powiązanych będą wpływać na realizację strategii. Dlatego już na etapie planowania warto wskazać inne projekty, od których będzie zależało powodzenie naszego projektu oraz ustalić, na które projekty będzie miała wpływ realizacja naszego projektu. Następnie w każdym przypadku należy określić stopień tych zależności (silny-średni-słaby), oraz wskazać szczegółowo, na czym polega zależność.
Monitoruj wszystkie kluczowe obszary zarządzania projektami, pamiętaj że projekt „żyje”, pojawiają się nowe szanse i zagrożenia w realizacji projektów. Nie czekaj, aż zburzą Ci one opracowany plan, ale elastycznie się do nich dostosuj. Regularnie weryfikuj (czy się nie zmieniły) założenia projektowe, które zostały przyjęte do szacowania celów i KPI w projekcie. Dokonuj przeglądu ryzyk projektowych, zależności, budżetów projektów w stosunku do inicjalnych. Plany/ zadania mogą ulegać zmianom, nie trzymaj się ich kurczowo. Liczy się osiągnięcie celu, a nie tylko projektu! Jeśli projekt nie przynosi zakładanych efektów, a szanse na ich uzyskanie są minimalne, zmodyfikuj projekt lub go zatrzymaj i na jego miejsce powołaj inny, który zapewni realizację celów i KPI.
Zarządzaj projektem zgodnie z ustalonym harmonogramem i budżetem, który powinien wynikać z nadanego priorytetu z punktu widzenia realizacji strategii. Projekty strategiczne to z założenia projekty złożone i interdyscyplinarne, angażujące zasoby z wielu komórek organizacyjnych, a także z zewnątrz organizacji. Warto na samym początku planowania projektów określić kryteria, dzięki którym nadamy projektom rangę ważności, tzn. pierwszeństwo w dostępie do zasobów finansowych i osobowych firmy. Takim kryteriami mogą być: 1. stopień wsparcia projektu w realizacji celów strategicznych, 2. efekty finansowe realizacji projektu w stosunku do nakładów (ROI z projektu),3. posiadanie know-how koniecznego do realizacji projektu.
Pamiętaj, że zarządzasz de facto nie projektem, ale ludźmi w zespole projektowym. Zadbaj o odpowiednią motywację i zaangażowanie członków zespołu. Motywacja zespołów projektowych może obejmować zarówno motywację finansową, jak i niefinansową np. dobry przepływ informacji w projekcie, możliwość wykazania się, uznanie zespołu, możliwość pracy z osobami z innych działów, realizację zadań niestandardowych, przyznany większy zakres odpowiedzialności, dobre wsparcie w realizacji zadań projektowych, celebrowanie sukcesu projektu. Brak zaangażowania w projekt wynika w dużym stopniu z niskiej postrzeganej rangi projektu, słabej komunikacji projektu, źle rozłożonego obciążenia pracami projektowymi w stosunku do realizowanych zadań operacyjnych.
Zarządzanie portfelem projektów strategicznych. Metodyki i narzędzia.
Nie jesteś pewien czy to szkolenie dla Ciebie? Sprawdź się - rozwiąż test
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
