Co zrobić, gdy klient strategiczny, okazuje się klientem nierentownym?

Jesteśmy po publikacji rocznych wyników finansowych. Zanotowaliśmy 15% wzrost przychodów ze sprzedaży i przekroczenie planu na ten okres o 7%. Jednak nie mamy powodu do świętowania, ponieważ nasz zysk na sprzedaży w badanym okresie spadł o 9 %. Przeprowadziliśmy analizę rentowności klientów wg metody ABC i okazało się, że nastąpił wzrost średniego przychodu ze sprzedaży na klienta – głównie za sprawą wzrostu wolumenów, przy spadku średniej rentowności klienta. Co ciekawe, z danych wynika, że źródło problemów tkwi w kontraktach zrealizowanych ze stratą z kilkoma dużymi klientami, z którymi mamy długoletnią współpracę. Jakie działania powinniśmy podjąć w tej sytuacji? Czy powinniśmy kontynuować współpracę z tymi klientami, czy zrezygnować?
- Dyrektor Handlowy firmy produkcyjno-usługowej w branży metalowej

Z przedstawionych przez Pana informacji wynika, że stanęli Państwo w obliczu całkiem przyzwoitej dynamiki wzrostu przychodów przy jednoczesnym spadku zysków. Jak pokazały analizy, większość zysków zjedzona została przez deficytową obsługę części klientów, tzw. „wielorybów”, czyli dużych klientów, którzy ku zaskoczeniu zamiast być dojnymi krowami, przyczynili się do destrukcji wyniku finansowego. Niestety, nie są Państwo wyjątkiem na rynku, bo wbrew pozorom całkiem sporo firm boryka się z podobnym problemem, gdzie wśród nierentownych klientów znajdują się długoletni, najwięksi partnerzy, z którymi firma ma dobre relacje biznesowe i których traktuje, jako klientów strategicznych, a przez których musi się żegnać z częścią zysków generowanych przez najbardziej rentowną mniejszość. Na pewno taka sytuacja to twardy orzech do zgryzienia, bo kontynuacja współpracy w obecnej formule to dalsze pogarszanie wyników, a zrezygnowanie ze współpracy to utrata ważnej części przychodów ze sprzedaży dla firmy… Zobaczmy, zatem, co można w tej sytuacji zrobić.

Po pierwsze, bazując na naszych doświadczeniach, stanowczo odradzamy podejmowanie pochopnych decyzji zmierzających do natychmiastowego zakończenia współpracy. I to nie tylko ze względów wizerunkowo-relacyjnych, ale również, a może przede wszystkim – ekonomicznych. Rezygnacja ze współpracy może przynieść efekt odwrotny do zamierzonego. Skoro produkcja będzie musiała zmniejszyć się o kilka procent, to koszty stałe jednostkowe wzrosną i rentowność pozostałych produktów/ kontraktów będzie mniejsza. W skrajnych przypadkach może wiązać się to z koniecznością restrukturyzacji, ograniczenia zatrudnienia na skutek mniejszej produkcji, dalej – koniecznością renegocjacji umów z dostawcami z uwagi na mniejsze zamówienia. Utrata obecnych klientów jest generalnie niebezpieczna, jeśli nie zostaną oni szybko zastąpieni przez nowych klientów. Jak wynika z badań PARP, utrata klientów to drugi czynnik powodujący utratę płynności finansowej, zaraz po opóźnieniach w regulowaniu zobowiązań przez kontrahentów. Jak wiadomo również, koszt pozyskania nowego klienta jest kilka razy wyższy niż koszt zatrzymania już posiadanego, nie mówiąc już o tym, ile wysiłku i czasu wymaga pozyskanie nowego klienta, a następnie zbudowanie i utrzymanie dobrych relacji z nim. Stąd też, aby znaleźć równowagę pomiędzy kosztami pozyskania i utrzymania klientów, trzeba wycenić wartość relacji z nimi, co pomoże w wyznaczeniu granicy ustępstw, na które można się zgodzić, aby zatrzymać klientów. W tym celu warto przeprowadzić dokładną kalkulację przychodów i kosztów umożliwiającą ocenę rentowności klientów, produktów, czy zamówień. Jest to szczególnie istotne w branżach, gdzie dominuje produkcja zleceniowa, czyli pod konkretne zamówienie klienta.

Warto przyjrzeć się bliżej przyczynom niezadowalającej rentowności i przeanalizować m.in.: jakie produkty/ usługi nabywali nierentowni klienci, jakie wymagania klientów dotyczące częstotliwości dostaw, długości serii, jakości, elastyczności, czy terminowości spełnialiśmy, i wreszcie, jakie były warunki cenowe zrealizowanych kontraktów. Zdarza się, że wykonawca realizuje wszystkie niestandardowe oczekiwania klienta w imię dobrych relacji i długofalowej współpracy, nie pobierając za nie dodatkowej opłaty. Duzi klienci z racji swojej przewagi negocjacyjnej mogą stosować na dostawcy presję cenową lub wymuszać zmiany warunków współpracy, powodując, że koszty ich obsługi zaczynają przewyższać zyski ze współpracy. Przyczyna takiego stanu rzeczy może leżeć również wewnątrz firmy, w nieefektywnej realizacji procesów w organizacji. Sam system motywacyjny w dziale sprzedaży może być źródłem patologii i otwierać drogę do nadużyć poprzez premiowanie ekipy handlowej tylko za realizację sprzedaży bez powiązania z kosztami sprzedaży, bądź za wolumen bez powiązania z ceną transakcyjną, co może prowadzić do przyznawania przez sprzedawców niedopuszczalnie wysokich rabatów, aby tylko pozyskać kontrakty.

W zaistniałej sytuacji rekomendujemy opracowanie i przeprowadzenie programu optymalizacji portfolio klientów. Celem tego programu byłaby koncentracja sprzedaży na klientach spełniających kryteria segmentacji celem zwiększenia dla Spółki wartości klientów, gwarantujących jednocześnie maksymalizację wolumenu marż i maksymalizację dynamiki zakupów wysokomarżowych produktów. Program zakładałby wskazanie klientów:

• do utrzymania (klienci generujący wysoką dotychczasową marżę)
• do pogłębienia współpracy (klienci o dużym potencjale generowania marży, ale niedużej dotychczasowej marży)
• do pozyskania (klienci posiadający duży potencjał generowania marży)
• do renegocjowania warunków współpracy (klienci nieprzynoszący marży, a przy tym niemający większego potencjału zakupowego lub klienci z wysokim potencjałem i/lub udziałem w portfelu zamówień, z którymi współpraca odbywa się na niekorzystnych dla Spółki warunkach).

Zatem, podstawowym długoterminowym kryterium doboru klientów i wskazania tych, którzy są najbardziej wartościowi dla firmy jest ich przyszła rentowność i potencjał zakupowy. Przeprowadzone przez Państwa analizy (ABC Klientów, ABC produktów) są analizami niepełnymi, ponieważ dotyczą tylko wyników historycznych (ex-post). Nie powinny być jedynym kryterium podejmowania decyzji. Pełny obraz klienta, mogący być podstawą wyborów biznesowych, można uzyskać po włączeniu predykcji przyszłych zdarzeń, czyli uwzględnieniu, jak może zmienić się profil rentowności danego klienta za 2-3 lata na rynku i jak może zmienić się sam rynek. Ocena wartości klienta dla firmy powinna bazować na jego potencjale zakupowym, czyli spektrum produktów i usług, z których korzysta lub w przyszłości zakupi. Nierentowny dzisiaj klient może okazać się filarem wzrostu Spółki w przyszłości. Jednak nie tylko przychody uzyskane ze współpracy są decydujące. Konieczne jest uwzględnienie bezpośrednich kosztów obsługi kontraktu i kosztów pośrednich.

Zatem wartość klienta dla firmy jest różnicą pomiędzy zdyskontowaną wartością wszystkich przyszłych zysków wygenerowanych przez klienta a kosztami jego pozyskania.

Oto wzór, który pozwala obliczyć wartość klienta w okresie jego aktywności nabywczej.

Inną miarą wartości klienta, uwzględniającą prognozowane zyski ze współpracy z klientem w jego okresie życia dla firmy jest analiza Customer Lifetime Value (CLV lub LTV). To przewidywana suma wydatków klienta będących dla firmy przychodami, odniesiona do kosztów wytworzenia produktu i kosztów związanych z pełną obsługą klienta. LTV stanowi odejście od klasycznie liczonej stopy zwrotu inwestycji (ROI) uzyskanej z danych działań marketingowych i zauważenie jego skumulowanej w czasie wartości zakupów. Są różne sposoby kalkulowania wartości klienta w czasie. Najpopularniejsza jest procedura dwuetapowa: sprawdzenie historii analizowanego klienta oraz dokonanie ekstrapolacji jego dotychczasowych zachowań i prognoza przyszłego postępowania. Głównym miernikiem jest częstotliwość zakupów, wielkość jednorazowego zamówienia, suma, jaką klient wydaje na daną kategorię produktu, prognozowany czas, w jakim klient będzie odnawiał zakup produktu w przyszłości. Dla nabywców nowych ekstrapoluje się dane klientów o podobnej charakterystyce.

Dokonana segmentacja pozwala wyłonić trzy grupy nabywców:

• klienci opłacalni dziś i w przyszłości,
• klienci nieopłacalni dziś, ale opłacalni w przyszłości,
• klienci nieopłacalni ani dziś, ani w przyszłości.

Analizy te powinny pomóc Państwu podjąć decyzję odnośnie kierunku postępowania z określonymi klientami. Względem klienta nierentownego dziś, który generuje dużą sprzedaż i co więcej dobrze rokuje na przyszłość pod względem swojego potencjału zakupowego, proponujemy podjęcie działań zmierzających do zwiększenia jego rentowności dla firmy poprzez zaoferowanie klientowi wyższej wartości, za którą będzie gotowy zapłacić więcej. Jeśli dotychczas nabywane przez klienta produkty lub usługi są tak mocno zbliżone do oferty konkurencji, że w oczach klienta odróżnia je tylko cena, wówczas trudno będzie uzyskać atrakcyjną marżę. Kluczem jest znalezienie i przedstawienie takiej oferty, która będzie oparta na silnych wyróżnikach, których nie eksponują lub którymi nie dysponują konkurenci. Aby zbudować trwałe wyróżniki w swojej ofercie, trzeba poznać, czym charakteryzują się oferty dostarczane przez konkurentów. Rozłożenie ofert konkurencyjnych na czynniki pierwsze pozwoli określić, jakie wartości dostarczają wszyscy konkurenci, oraz w których przewyższają tzw. standard rynkowy. Pierwszym obszarem poszukiwania wyróżników są atrybuty produktu, które są silnie związane ze specyfiką branży, w której działa firma. W Państwa branży atrybutami oferty mogą być przykładowo: jakość techniczna produktów, terminowość dostaw, pełna obsługa cyklu życia produktu, krótki czas reakcji serwisowej po sprzedaży w zakresie gwarancji, napraw i modernizacji, bufor magazynowy w zakładzie do składowania produktów klienta. Drugim obszarem budowania wyróżników są relacje z klientami, np. szybkość reakcji w nagłych wypadkach, gotowość do wprowadzenia ulepszeń na potrzeby klienta, dedykowany opiekun, itp. Spojrzenie na własne produkty oczami klientów pozwoli zidentyfikować unikalną kompozycję wyróżników, które będą istotne dla danej grupy docelowej i możliwe do zakomunikowania, a za które zgodzą się zapłacić wyższą cenę. Warto przyjrzeć się również nabywanemu przez klienta portfolio produktowemu. Być może okaże się, że dawniej długie serie dziś są znacznie krótsze, a generują wysokie koszty. Zmiana struktury portfela produktów zakładająca przejście ze współpracy opartej o produkty starszej generacji na bardziej rentowne produkty nowszej generacji, czy sprzedaż dodatkowych produktów i usług mogą wpłynąć na zyskowność relacji.

W przypadku braku otwartości klienta na poszukiwanie rozwiązań korzystnych dla obu stron, można uciec się w kierunku renegocjacji warunków współpracy z klientem w zakresie: cen, terminów płatności, wysokości udzielanych rabatów, czy renegocjacji warunków współpracy w zakresie obsługi klienta: zmniejszenie częstotliwości dostaw, wydłużenie czasu realizacji zamówień, a także podejmować pewne działania optymalizacyjne w obrębie własnej organizacji, np. obniżanie kosztów zakupu surowców w drodze wynegocjowania bardziej atrakcyjnych warunków współpracy z dotychczasowymi dostawcami lub poszukiwanie nowych dostawców.

Zawsze lepiej podejmować próby rozwiązania problemu wychodzące poza prostą renegocjację cen z klientem, tak, aby uniknąć ryzyka pogorszenia relacji. Wiedza na temat obecnej i przyszłej wartości klientów dla firmy może pomóc podjąć decyzje w sprawie obniżenia poziomu inwestycji w dalsze budowanie relacji z klientem oraz kosztów marketingowych.

Reasumując, prawidłowo zarządzany portfel klientów decyduje o bezpieczeństwie finansowym firmy. Z tego względu poprawne określenie wartości poszczególnych klientów dla firmy, a następnie wybór tych, na których warto skupić działania może zadecydować o dalszych losach firmy. Szybka i nie do końca przemyślana decyzja zakończenia współpracy z nierentownym, ale znaczącym klientem może nie przynieść oczekiwanych rezultatów. Stąd ważna jest dobra analiza, a następnie wypracowanie mechanizmów i zasad współpracy, pozwalających na poprawę rentowności.