Czy system Balanced Scorecard powinien być wdrażany przez Dział Kontrolingu?

Często spotykamy się z opinią, iż system zarządzania w oparciu o Balanced Scorecard stał się standardem, podobnie jak TQM. Nasza firma zamierza wdrożyć zarządzanie w oparciu o Strategiczną Kartę Wyników. Inicjatywa wdrożenia wypłynęła z działu kontrolingu, ale czy właściwe jest, aby system był wdrażany przez ten dział? Wiele słyszy się, iż Balanced Scorecard jest systemem zarządzania strategicznego, a nie narzędziem kontrolingu. Jakie są zalecenia w tym zakresie?

Pomimo, iż system Balanced Scorecard (BSC) jest narzędziem z powodzeniem stosowanym w organizacjach na świecie i w Polsce od ponad 25 lat, wokół niego powstało już wiele nieporozumień. Dla jednych Balanced Scorecard (Strategiczna Karta Wyników) oznacza monitoring wskaźników w czterech perspektywach, dla innych jest systemem kontrolingu strategicznego, a jeszcze dla innych jest programem informatycznym umożliwiającym prezentację wskaźników w różnorodnych układach… Początkowo system BSC wykorzystywany był jako narzędzie poprawy efektywności organizacji, z biegiem czasu stał się kompleksowym systemem zarządzania wdrożeniem strategii.

Aby odpowiedzieć na pytanie, kto powinien uczestniczyć w realizacji projektu Balanced Scorecard, należy zapytać, czy zostały jasno określone cele jakim ma służyć system zarządzania w oparciu o BSC? Jakie są oczekiwania Państwa firmy w stosunku do systemu BSC? Czy oczekujecie Państwo monitoringu wybranych wskaźników, czy wdrożenia strategii waszego przedsiębiorstwa?

Firmy, które osiągnęły sukces dzięki Balanced Scorecard, wykorzystały tę metodykę do opracowania i wdrażania swojej strategii! W pierwszej fazie budowały narzędzia, które umożliwiły rozpoczęcie realizacji strategii. Z czasem przekształciły Balanced Scorecard w system zarządzania przez cele strategiczne umożliwiający wdrażanie i koordynowanie zmian w organizacji oraz wspierający komunikację strategii w całej organizacji. W ostatnim etapie wdrożenia Balanced Scorecard jest wykorzystywany jako system kontrolingu strategicznego i jako baza systemu motywacyjnego dla kadry managerskiej. Można z tego wyciągnąć wniosek, że odpowiednio wdrożony system Balanced Scorecard stanowi kompleksowe narzędzie zarządzania organizacją, integrujące wokół strategii wszelkie istniejące dotychczas systemy zarządzania strategicznego i operacyjnego.

Wdrożenie systemu BSC wymaga zaangażowania najważniejszych osób w przedsiębiorstwie. To one w trakcie wspólnych sesji strategicznych przełożą strategię na narzędzia Balanced Scorecard, osiągną konsensus w zakresie wyboru celów, KPI’ów oraz wartości docelowych KPI’ów. To kadra zarządzająca musi dokonać wyboru najbardziej istotnych projektów strategicznych, które - po weryfikacji i akceptacji – pozwolą na osiągnięcie przyjętych celów strategicznych i operacyjnych. Metodyka Balanced Scorecard wymaga konsensusu w wielu obszarach pomiędzy kluczowymi decydentami w organizacji, a w trakcie wdrażania strategii - przywództwa i zaangażowania szefa firmy oraz kluczowych menedżerów.

Rola działu kontrolingu będzie kluczowa na każdym etapie wdrożenia systemu BSC. Niestety, strategia i jej wybór wymaga decyzji najwyższej kadry zarządzającej, która musi uzgodnić wspólną wizję i strategię jej realizacji, wykorzystując liczne narzędzia systemu Balanced Scorecard.

Dział kontrolingu może pełnić istotną rolę w zakresie monitoringu wskaźników i stanu realizacji projektów strategicznych, opracowania raportów BSC wraz z interpretacją osiągniętych wyników. Ważne jednak jest, aby uświadomić wszystkim w organizacji, że wyzwaniem firmy nie jest wdrożenie Balanced Scorecard, ale wdrożenie strategii budującej przewagi konkurencyjne! W odczuciu menedżerów system Balanced Scorecard musi być postrzegany jako narzędzie wspomagania zarządzania organizacją, a nie tylko jako nowy system kontrolingu, choćby strategicznego.