Czy w czasach turbulencji strategia ma jeszcze sens?

„Ludzie nie planują przegrywać. Przegrywają, bo nie planują”.

Powtarzane z coraz większym natężeniem tytuły w mediach, że „Od dzisiaj wszystko będzie wyglądało inaczej”, „Nie ma powrotu do przeszłości!”, „Wszystko się zmieni!” działają stresująco na wszystkich, a szczególnie na decydentów, którzy są pod ogromną presją informacji i dezinformacji medialnych. Im częściej i głośniej mówi się o obecnym i przyszłym kryzysie, tym większy strach, niepewność i niższa skłonność do inwestycji.

Tymczasem nawet w mocno dotkniętej lockdownem branży gastronomicznej mogą pojawić się atrakcyjne szanse rozwojowe dla tych, którzy marzyli, aby posiadać np. restaurację w najlepszej lokalizacji w mieście. Wszystko zależy, po której stronie się znajdujemy.

Przełożenie na konkretne działania

Pomysł na wykorzystanie szans rynkowych w obecnej sytuacji pozostanie tylko pomysłem, jeśli nie będzie przełożony na konkretne działanie. Zainicjowanie w gronie kadry zarządzającej refleksji nad rozwojem firmy w warunkach turbulencji jest nie tylko pożądane, a wręcz niezbędne, jeśli chcemy wykorzystać nowe możliwości i utrzymać ducha walki w organizacji. Pozytywna energia płynąca z właściwej oceny sytuacji firmy i jej miejsca na rynku może zneutralizować strach i negatywne nastroje płynące ze środków masowego przekazu. Specyfiką każdego zamieszania są działania stadne, dlatego chcąc uniknąć zamieszania we własnej organizacji należy pokazać, iż sytuacja jest pod kontrolą tzn.: potwierdzić obecną strategię firmy (jeśli ją mamy) lub przedstawić strategię, jak przejść przez kryzys.

Analizując sytuację otoczenia na chłodno, większość obserwatorów rynku podziela pogląd, że spadki popytu na produkty i usługi wywołane przez nagłe kryzysy, w tym pandemie, są przejściowe i dla jednych będą dużą szansą rozwojową, a dla innych początkiem końca przygody z biznesem… Ocena pozycji każdej branży i każdego przedsiębiorstwa powinna być zindywidualizowana zaś działania poszczególnych firm muszą uwzględniać ich pozycję wyjściową.

Przegrywają, bo nie planują

Czy w obecnej sytuacji rynkowej warto mieć strategię, czy też - jak postulują niektórzy praktycy biznesu - wystarczy aktualizacja budżetu firmy lub plan naprawczy? Wszystko zależy od specyfiki przedsiębiorstwa, branży, w której działa, wielkości firmy, poziomu aktywów, typu przywództwa, kultury organizacyjnej i wielu innych rzeczy. Inspirującym hasłem dla tych, którzy czekają, aż życie samo przyniesie im rozwiązania, jest motto „Ludzie nie planują przegrywać. Przegrywają, bo nie planują”.

Były i są organizacje, które świetnie odnajdują się w chaosie i jakoś sobie radzą. I są organizacje, które posiadają dobre strategie, których nie wdrażają. Wiele spółek, które wchodziły na parkiet GPW sprzedawały inwestorom piękne strategie rozwojowe okraszone świetnymi dynamikami sprzedaży i zysków, a po zebraniu pieniędzy od inwestorów, już po pierwszych notowaniach wycofywały się z pierwotnych planów…

Brak znajomości wywołuje chaos

Strategia to nie „wytrych” rozwiązujący problemy firmy, a przemyślany projekt rozwoju przedsiębiorstwa, gwarantujący w dłuższej perspektywie czasowej wzrost jego wartości liczonej w pieniądzu.

Strategię ustala właściciel w wielu małych firmach. Wtedy zarządzanie przez zadania wystarczy. W średnich i dużych przedsiębiorstwach brak znajomości strategii przez menedżerów i pracowników powoduje niepewność, a często prowadzi do chaosu organizacyjnego.

Czy myślenie o przyszłości i przygotowanie firmy do sprostania wymagam rynku jest nadmiernym oczekiwaniem wobec kadry zarządzającej? Czy nakreślanie różnych scenariuszy rozwoju firmy przełożonych na parametry finansowe, które pokazują, ile warta jest strategia, to nadmierne oczekiwanie akcjonariuszy i udziałowców?

Budowa w silnie zmieniającym się otoczeniu

Czym jest zatem strategia, jak nie projektem rozwoju przedsiębiorstwa nawet w sytuacji turbulencji? Poniesione dotychczas nakłady inwestycyjne nie mogą zostać zaprzepaszczone. Tylko dlatego, że top management koncentruje się na „gaszeniu pożarów” i nie ma czasu na wykorzystanie historycznych szans, które pojawiły się w kryzysie.

Jak zatem budować strategię w silnie zmieniającym się otoczeniu? Strategia to zbiór celów i działań, które koncentrują się na realizacji ambitnej wizji. Strategia jest zatem projektem rozwojowym przedsiębiorstwa zawierającym nie tylko wybory strategiczne dotyczące rynków działania, portfela produktowego czy modelu biznesowego, ale przede wszystkim wyborem działań, w tym inwestycji i źródeł finansowania. Zarząd, który zarządza strategiczne, wie, że aby osiągnąć cele np. w 2025, trzeba podjąć uzgodnione działania z wyprzedzeniem. Dlatego strategia realizowana jest za pomocą wybranych projektów, monitorowanych co najmniej raz w miesiącu. Jeśli firma rezygnuje z niektórych projektów, to łatwo może oszacować wpływ zaniechań na obecne i przyszłe wyniki finansowe. Narzędziem weryfikacji jakości strategii jest symulacyjny biznesplan finansowy, który pomieści wiele scenariuszy i przedstawi ich skutki finansowe.

Strategia bez prognoz finansowych jest jedynie opowieścią!

Posiadanie przez firmę strategii pozwala ukierunkować całą organizację na wspólnych celach i kształtować rzeczywistość rynkową, w przeciwnym wypadku to klienci, dystrybutorzy, dostawcy, czy banki będą decydowały o tym, co mamy robić, a czego nam nie wolno!

W procesie wypracowania/ aktualizacji strategii pierwszym zadaniem jest spojrzenie z dystansem na rynek i wyobrażanie sobie, jak ten rynek będzie wyglądał za 5-10 lat. Uchwycić i zrozumieć trendy rynkowe, odkryć przyszłe oczekiwania i potrzeby klientów, zrozumieć strategie konkurentów, dobrze ocenić własną pozycję rynkową to wielkie wyzwanie dla kadry zarządzającej, która musi zmierzyć się z tym trudnym zadaniem.

Zaangażowanie w budowę strategii kluczowej kadry zarządzającej z zarządem na czele jest niezbędne, aby projekt był wdrażany w przyszłości.

Przegląd uporządkowanych danych analitycznych i prognostycznych na temat np. wielkości i dynamiki rozwoju popytu na produkty i usługi, przyszłych oczekiwań klientów, prowadzonych i planowanych inwestycji przez konkurentów oraz dostawców, dostępności kapitału na rynku, ale również przeprowadzenie oceny przedsiębiorstwa na tle konkurentów powinny dać obraz pozycji rynkowej przedsiębiorstwa (diagnoza) i być bazą do wypracowania celów strategicznych oraz działań, które organizacja powinna podjąć.

Oparcie na twardych danych

W przypadku firm działających już na rynku, cele i wybory strategiczne powinny opierać się na „twardych” danych analitycznych i prognostycznych oraz trendach występujących nie tylko w branży działania firmy, ale również w innych branżach, w których klienci zdobywają doświadczenia zakupowe. Uberyzacja świetnie pokazała, że nie wystarczy obserwować tylko obecnych konkurentów, trzeba rozpoznać i ocenić nowych graczy, często spoza branży, którzy modelem biznesowym mogą odbiegać od tradycyjnych uczestników rynku.

Realizacja celów bieżących i długoterminowych

Najważniejsze wybory strategiczne dotyczą produktów, rynków działania i klientów, do których adresowane są produkty i usługi. Czy firmie potrzebna jest strategia rynkowo-produktowa? Czy nie wystarczy uzgodnić cele i budżet roczny? Inwestując w środki produkcji, trudno sobie wyobrazić, że inwestujemy z założeniem, że po roku odzyskamy poniesione nakłady. Aktywa trwałe będą służyły firmom przez kilka lat. Nie mając planu, gdzie i jak sprzedać wytworzone produkty (strategia rynkowa), nabyte linie produkcyjne, czy maszyny będą stały bezużyteczne…

Dostosowanie działań zapisanych w strategii do zmieniającego się otoczenia powinno służyć realizacji celów bieżących i długoterminowych. W szczególności mówimy o celach finansowych wyrażających oczekiwania akcjonariuszy. Nawet jeśli cele krótkoterminowe w wybranym okresie nie są osiągnięte, to mogą być nadrobione w kolejnych okresach. Tak aby cele długoterminowe były zrealizowane.

Proces aktualizacji strategii jest bardzo istotny, gdyż dobra koniunktura może ułatwić osiągnięcie celów strategicznych przed planowanym horyzontem czasowym, a pogorszenie koniunktury – wpłynąć odwrotnie. Monitoring strategii przynajmniej raz na kwartał, a w warunkach silnych perturbacji raz na miesiąc pozwala zdiagnozować wpływ czynników zewnętrznych i wewnętrznych na biznes i podjąć decyzję co do kolejnej priorytetyzacji podejmowanych działań.

Wg badań rynkowych większość polskich przedsiębiorstw radzi sobie dobrze w czasach pandemii, często lepiej niż ich konkurenci w Europie, z wyjątkiem wybranych branż dotkniętych paraliżem covidowym. Znajomość swoich atutów, a przede wszystkim odkrywanie nowych rynków, daje szanse ekspansji niezbędnej do wykorzystania ogromnych mocy wytwórczych posiadanych przez polskie przedsiębiorstwa. Każdy kryzys jest szansą dla odważnych, gdyż otwiera nowe możliwości przyspieszenia realizacji celów dzięki wykorzystaniu nadarzających się okazji w przypadku chaosu na rynku, osłabienia konkurentów i ogólnie panującego strachu przed przyszłością. Wytrawni gracze rynkowi czekają czasem latami, aż wystąpi sytuacja, w której mogą z łatwością konsolidować rynki, zwiększać swoje udziały, a przede wszystkim poprawiać marże i zyski dzięki wzmocnieniu swoich pozycji. Ale do tego potrzebna jest aspirująca wizja i strategia!

Zapraszamy na szkolenia

Metodyka budowy strategii

Balanced Scorecard.