Jak wyznaczyć cele i KPI dla kierowników działów (poziom n-2), aby motywowały do osiągania celów indywidualnych, jak i celów wynikających ze strategii firmy?

Jesteśmy w trakcie wdrażania w organizacji systemu zarządzania w oparciu o cele i KPI. Wypracowaliśmy kartę Wyników Spółki oraz karty wyników dyrektorów działów (poziom n-1). Stopniowo chcielibyśmy obejmować systemem kolejne poziomy organizacji, a w przyszłym roku powiązać realizację celów z systemem premiowym. Jak wyznaczyć cele i KPI dla kierowników działów (poziom n-2), aby motywowały do osiągania zarówno celów indywidualnych, jak i celów wynikających ze strategii firmy?

- Dyrektor Działu Marketingufirmy z branży meblarskiej

Sensem wdrażania systemu zarządzania przez cele i KPI w organizacji jest uporządkowanie priorytetów i wyznaczenie celów operacyjnych, za pomocą których realizowana ma być strategia firmy. U Państwa ten proces przyjął właściwą sekwencję, czyli ze strategii wynikają cele firmowe, które następnie stały się podstawą do wyznaczenia celów dla dyrektorów. Kolejnym krokiem, który Państwo będą teraz podejmować jest skaskadowanie celów z poziomu dyrektorów na kierowników (poziom n-2).

Kaskadowanie polega na stawianiu celów podwładnym na podstawie celów otrzymanych od przełożonego. Powinna temu procesowi przyświecać zasada, że cele podwładnego, w tym przypadku kierownika, muszą wynikać z celów przełożonego-dyrektora, czyli wspierać ich realizację. Dyrektor powinien odpowiedzieć sobie na pytanie: „co mój podwładny musi osiągnąć, abym ja zrealizował swój cel?”. Każdy cel dyrektora powinien być skaskadowany na kierowników, poza sytuacjami, gdy dyrektor musi go zrealizować osobiście i nie ma na kogo delegować odpowiedzialności. Nie oznacza to jednak, że karta kierownika będzie lustrzanym odbiciem karty dyrektora. Wręcz przeciwnie – kierownik otrzymuje od dyrektora tylko te cele, które są w jego zakresie oddziaływania. Na realizację jednego celu dyrektora może się składać praca kilku kierowników, zatem każdy z nich będzie odpowiedzialny za „fragment” celu przełożonego, na realizację którego ma wpływ.

Cel kaskadowany z poziomu dyrektora na poziom kierownika powinien zostać uszczegółowiony, tak aby jego zakres został zredukowany do zakresu odpowiedzialności danego kierownika. W przypadku, gdy kaskadowany cel dyrektora jest mocno zagregowany (szeroki), to pomocne może być wskazanie projektów/ zadań wspierających dany cel, które z kolei mogą być źródłami celów zadaniowych dla podwładnych - kierowników. Ze względu na zakres odpowiedzialności kierowników, w ich kartach celów mogą pojawić się w większym stopniu cele zadaniowe w miejsce celów efektywnościowych.

Przykładowo:

• Cel na poziomie dyrektora marketingu może brzmieć: „Zwiększyć skuteczność przeprowadzonych kampanii marketingowych mierzonych stopą zwrotu z wydatków na kampanie”.
• Cel kaskadowany na kierownika może brzmieć: „Zwiększyć poziom dotarcia do klientów z przekazem marketingowym” lub mieć charakter zadaniowy: „Zrealizować kampanie marketingowe zgodnie z planem i w ramach budżetu” (miernik: liczba kampanii marketingowych przeprowadzona w terminie i w ramach ustalonego budżetu/liczba zrealizowanych kampanii).

Wyznaczanie celów zadaniowych jest tym bardziej uzasadnione w przypadku, gdy kierownik jest odpowiedzialny za realizację wielu zadań, których czas realizacji jest krótszy niż okres rozliczeniowy celów. Wówczas dobrym rozwiązaniem będzie postawienie celu związanego ze zrealizowaniem z sukcesem (co oznacza dobrze merytorycznie i terminowo) wskazanych zadań premiowych (lista zadań może być uzupełniana w trakcie okresu). Miernikiem jest wówczas ocena przełożonego - Dyrektora (w skali 1-5)  w zakresie jakości merytorycznej i terminowości realizacji zadań premiowych. Aby można było dokonać rzetelnej oceny konieczne jest opracowanie i załączenie do karty celów opisu realizowanego zadania zawierającego zakres merytoryczny zadania z podziałem na etapy, harmonogram i budżet. Stosowanie celów zadaniowych, operacyjnych może okazać się w tym przypadku skuteczniejsze niż zarządzanie za pomocną wskaźników efektywnościowych.

Oprócz celów indywidualnych w karcie kierownika mogą pojawić się cele wspólne (firmowe) lub zespołowe. Przykładem celu firmowego może być osiągnięcie zysku operacyjnego całej organizacji na określonym poziomie. Jest to tzw. "cel solidarnościowy", wspierający współodpowiedzialność za wyniki firmy. Innym przykładem celu wspólnego jest realizacja zadań działu w ramach ustalonego budżetu. Cel taki jest stawiany, aby zagwarantować zaangażowanie i współdziałanie całego zespołu w kierunku jego osiągnięcia.

Wpływ poszczególnych celów różnicuje się poprzez nadanie im wag. Zazwyczaj cele firmowe dotyczą wszystkich pracowników, ale mogą mieć różny wpływ na premie, regulowany przyznaną wagą procentową. Im wyżej usytuowane stanowisko w strukturze, tym większy wpływ na wynik przedsiębiorstwa. W kartach kierowników (poziom n-2) wpływ celów firmowych będzie mniejszy niż w przypadku kart ich przełożonych. 

Reasumując karta kierownika powinna obejmować cele indywidualne oraz zespołowe i/lub wspólne. Powinna koncentrować się na maksymalnie 4-5 celach, odnoszących się do obszarów najbardziej istotnych z punktu widzenia istotności dla firmy. W przypadku większej liczby celów nastąpi rozdrobnienie ich udziału procentowego w strukturze. Przyjmuje się, że waga pojedynczego celu nie może być niższa niż 10%. Cele o wadze niższej albo są na tyle mało istotne, że można je pominąć, albo są zbyt szczegółowe i powinno się je określić na bardziej ogólnym poziomie.