Mierzyć trudno mierzalne, czyli jak dobrać KPI do celów w perspektywie „Wiedzy i Rozwoju” Strategicznej Karty Wyników? Czy można rzetelnie ocenić jakość współpracy w organizacji?

Pracujemy aktualnie nad wdrożeniem strategii Spółki w oparciu o system Balanced Scorecard. Zbudowaliśmy mapę celów w czterech perspektywach i przystąpiliśmy do opracowania karty wyników. Okazuje się, że największe trudności w doborze KPI mamy w perspektywie „Wiedzy i rozwoju”, gdzie jak nam się wydaje większość celów ma charakter „miękki” i trudno mierzalny. Jeden z dylematów odnosi się do sposobu pomiaru realizacji celu związanego z poprawą jakości współpracy między działami. Dwa lata temu przeprowadziliśmy ogólnofirmową ankietę satysfakcji pracowników ze współpracy i niestety nie byliśmy zadowoleni z efektu – oceniający nagminnie kierowali się przy ocenach poziomem sympatii w stosunku do osób ocenianych, przez co trudno było wyciągnąć prawidłowe wnioski po takim badaniu i wprowadzić działania korygujące. Chcielibyśmy uniknąć powielenia błędu. Proszę o wskazówki, jak dobrać mierniki, aby rzetelnie dokonywały pomiaru zjawisk w obszarze HR-owym. 

- Dyrektor HR, firma z branży IT

Perspektywa „Wiedzy i rozwoju” jest jedną z najważniejszych perspektyw. Dlaczego? Otóż, na niej opiera się realizacja strategii przedsiębiorstwa. Idąc dalej - osiągnięcie celów w pozostałych perspektywach (procesów, klienta i finansów) będzie możliwe, jeśli przedsiębiorstwo będzie posiadało know-how oraz kompetentnych i zaangażowanych pracowników.

Perspektywa „Wiedzy i rozwoju” organizacji zawiera cele i KPI dotyczące m.in.

• Rozwoju strategicznych umiejętności pracowników, ich wiedzy i kompetencji, zdobytych doświadczeń, sprawności organizacyjnej oraz zdolności do dzielenia się wiedzą,
• Infrastruktury technologicznej, obejmującej strategiczne technologie, systemy informatyczne, bazy danych, patenty, prawa autorskie oraz inne narzędzia wspomagające procesy wewnętrzne w organizacji,
• Kultury organizacji wspierającej orientację firmy na celach, promującej wartości ważne dla realizacji strategii np. innowacyjność, odpowiedzialność, współpracę, motywację i zaangażowanie.

Cele w tej perspektywie mają z reguły charakter celów jakościowych, w przeciwieństwie do celów ilościowych występujacych w innych perspektywach. Oznacza to, że mówimy np. o zwiększeniu satysfakcji pracowników (cel jakościowy), a nie o zwiększeniu liczby ankiet z pozytywnym wynikiem z badania satysfakcji (cel ilościowy). Błędem jest przekonanie, że cele jakościowe to cele „miękkie”, które nie są mierzalne lub są mierzone wskaźnikami „jakościowymi”. Różnica wynika nie ze sposobu pomiaru, tylko z treści i sformułowania celu. Cele jakościowe odnoszą się zazwyczaj do jakości i sposobu wykonania, ale są tak samo mierzalne jak cele ilościowe. Co więcej, KPI stosowane w obu rodzajach celów są podobne lub takie same. Przykładowo, „odsetek pracowników, których wynagrodzenie oparte jest na karcie wyników” może być wskaźnikiem do celu jakościowego: „zwiększyć wydajność i zaangażowanie pracowników”. Inny przykład: „% informatyzacji 5 głównych procesów biznesowych” może być wskaźnikiem do celu jakościowego: „Zwiększyć sprawność technologiczną organizacji”. Rzeczywiście, cele jakościowe mogą wydawać się trudniejsze do zmierzenia, co nie oznacza, że nie da się ich zmierzyć…

Poniżej przykładowe KPI powiązane z celami w perspektywie „Wiedzy i rozwoju”:

Wybór celów firmy i opisujących te cele KPI w perspektywie „Wiedzy i rozwoju” organizacji musi wynikać z diagnozy strategicznej i strategii. Ważne jest, aby cele i KPI w tej perspektywie wspierały cele i KPI przyjęte do realizacji w procesach wewnętrznych firmy.

Odnosząc się do drugiej części Pana pytania, a mianowicie pomiaru jakości współpracy pomiędzy działami, chciałabym podkreślić, że samo narzędzie, jakim jest ankieta pomiaru zadowolenia ze współpracy, jest dobrym narzędziem. Problem polegać może na przyjęciu błędnej metodyki realizacji takiego badania i niewłaściwej konstrukcji samej ankiety. Po pierwsze oceniać można tylko te obszary, gdzie ta współpraca występuje, a nie na zasadzie „każdy ocenia każdego”. Po drugie problemem jest, kiedy badanie dopuszcza możliwość oceny na zasadzie, z kim ci się najlepiej pracuje, a z kim najgorzej. Wówczas ocenia się osoby, a nie ich pracę. Po trzecie, brak feedbacku po przeprowadzeniu badania i brak wdrożenia działań naprawczych demotywuje pracowników do poważnego podejścia do badania w następnym okresie.

W naszej praktyce doradczej proponujemy, aby ocenę współpracy w organizacji oprzeć na koncepcji budowy wartości dla klienta wewnętrznego. Zgodnie z założeniami koncepcji, każdy dział w organizacji pełni jednocześnie rolę dostawcy i klienta wewnętrznego. Będąc dostawcą, świadczy usługi lub dostarcza produkty na rzecz innych działów w firmie – klientów wewnętrznych. Przykładowo, jak dział HR realizuje procesy rekrutacyjne dla innych działów, to produktem finalnym współpracy jest zatrudniony pracownik, a jak realizuje procesy szkoleniowe, to produktem jest szkolenie zorganizowane w terminie uzgodnionym z zamawiającym. Ważne jest ustalenie oczekiwań kluczowych klientów wewnętrznych działu, co do warunków współpracy. Ustalenia te posłużą do zbudowania modelu współpracy, który będzie praktyczny dla obu stron (klienta i dostawcy wewnętrznego) oraz pozwoli na zdefiniowanie obiektywnej metody oceny współpracy.

Wzajemne uzgodnienia powinny być zawarte w karcie produktów i dotyczyć: 

• przedmiotu współpracy, czyli produktu dostarczanego klientom wewnętrznym 
• oczekiwań klienta wewnętrznego w stosunku do produktów oferowanych przez dział w aspekcie:
  • jakości produktu (jakość merytoryczna, kompletność, czytelność, bezbłędność, …) 
  • użyteczności produktu dla klienta wewnętrznego
  • terminowości dostarczenia produktów (ilość opóźnień w stosunku do ustalonych terminów)
• potencjalnych problemów w zakresie produktów i współpracy
• propozycji rozwiązań problemów

Przykład karty produktów Działu IT:

TABELKA

Tak skonstruowana karta produktów współpracy wewnętrznej powinna być załącznikiem do Ankiety współpracy pomiędzy działami.

Rekomendujemy, aby ocena współpracy oprócz oceny „twardej” – produktowej stanowiącej ok. 60-70% całkowitej oceny, zawierała również ocenę „miękką” dotyczącą postawy dostawcy wewnętrznego (dyspozycyjność, zaangażowanie, pozytywne nastawienie, otwarcie na pomoc i znalezienie rozwiązania problemów, chęć współpracy, szybkość reakcji na zgłoszony problem, szanowanie czasu pracy,…).

Tak przeprowadzona ocena współpracy jest nie tylko narzędziem do obiektywnej oceny współpracy, ale także sprzyja poprawie jakości współpracy na stykach działów i poprawie komunikacji pomiędzy klientem wewnętrznym a dostawcą produktu. Niejednokrotnie dla wielu to okazja, aby zrozumieć, na czym polega praca innych działów/osób w firmie: jakie cele realizują, jakie produkty dostarczają, z jakimi ograniczeniami muszą się liczyć. A takich informacji z pewnością nie znajdzie się w opisach stanowisk.