Zmiany nie omijają także przedsiębiorstw. Otoczenie rynkowe przekształcające się coraz szybciej i umacniająca się konkurencja wymuszają stałą transformację przedsiębiorstwa. Kierunki tych zmian stają się z czasem coraz bardziej nieoczekiwane, a tempo rośnie. Przedsiębiorstwa muszą zarządzać zmianą, by móc właściwie odpowiedzieć na te zjawiska.
Proces zarządzania zmianą w przedsiębiorstwie podzielić można na kilka etapów.
W dzisiejszych czasach zarządzanie zmianą oraz sprawne wprowadzanie nowych, lepszych rozwiązań stało się warunkiem sine qua non istnienia firmy na rynku. Jednak, z uwagi na to, iż jest to proces niezwykle trudny, większość zmian wdrażanych w firmach nie osiąga założonych celów. W dalszej części artykułu zaprezentuję dwa podstawowe błędy popełniane przez przedsiębiorstwa. Następnie w oparciu o dwa rodzime przykłady: fuzja spółek Medycyna Rodzinna, PROMEDIS, LUX MED i CM LIM oraz przejęcie banku BISE przez bank DNB Nord Polska, pokażę, jak ich uniknąć…
Na wstępie spróbujmy odpowiedzieć na podstawowe pytanie, dlaczego transformacje w firmach nie kończą się sukcesem? Po pierwsze, firmy nie posiadają strategii i wyznaczonego celu, do którego poprzez wprowadzane zmiany chcą dotrzeć. Jeśli przyjrzeć się dobrze przedstawionym powyżej etapom zarządzania zmianą, to widać, że jasna, klarowna, wdrożona strategia, a zatem i jednoznaczne cele strategiczne, powinny być podstawą całego procesu. To one nadają kierunek i optykę dalszym działaniom. Bez nich zespół zarządzający zmianą łatwo straci orientację w obliczu wielowymiarowej zmiany i nie poradzi sobie z występującym oporem.
Przykładem organizacji, która dobrze poradziła sobie z procesem zmiany jest LUX MED. Celem zmiany było stworzenie największej w Polsce, scentralizowanej, prywatnej firmy medycznej, która miała w sobie łączyć wszystkie silne strony integrujących się przedsiębiorstw. Strategia rynkowa opierała się na zbudowaniu kompleksowej oferty o ogólnopolskim zasięgu, adresowanej do 3 segmentów: premium, biznes i middle market. W każdym segmencie miała istnieć oddzielna marka. Z kolei strategia banku DNB Nord Polska celowała w znaczny wzrost pozycji rynkowej i rozwój nowych linii biznesowych, głównie poprzez akwizycję. W obu przypadkach kluczowe z punktu widzenia kolejnych etapów zarządzania zmianą było utożsamianie się kadry zarządzającej z wdrażaną strategią. Zatem musiała ona zostać wypracowana właśnie przez najwyższą kadrę zarządzającą firmy, a nie zewnętrznych doradców.
Kolejną możliwą przyczyną niepowodzeń w zarządzaniu zmianą jest brak świadomości, a zatem brak podejmowanych działań w obszarze czynników (zwłaszcza tych twardych), które mają decydujący wpływ na proces przekształceń. Ma to szczególne znaczenie dla etapów 3 - 5 zaprezentowanego wcześniej schematu zarządzania zmianą.
Wśród wzajemnie się przeplatających czynników miękkich i twardych można wyróżnić:
Od 30 lat w dziedzinie zarządzania wiele uwagi poświęcono miękkim aspektom zarządzania. Podkreślano rolę wizjonerskiego przywódcy, który umiejętnie komunikuje wizję i inspiruje podwładnych do niezwykłego wysiłku. W przypadku LUX MED takim przywódcą, a raczej przywódczynią, była Pani Prezes, która swoją uwagę w procesie zmian poświęciła trzem kwestiom. Po pierwsze, utrzymaniu wysokiego tempa i zaangażowania. Wiązało się to z przyjęciem na siebie odpowiedzialności za kluczowe decyzje podejmowane w oparciu o jasne kryteria (strategia firmy, strategia zmian, cel zmian), dobór odpowiednich osób (na podstawie kompetencji i zaangażowania) oraz zapewnienie poczucia bezpieczeństwa osobom objętym zmianami (wizyta w każdym mieście, w którym firma posiada placówki i bezpośrednie spotkania z pracownikami każdej z integrujących się firm). Po drugie, przełamywaniu oporu poprzez negocjacje, a nieraz również i przymus. Po trzecie, rozstrzyganiu sporów poprzez równe traktowanie interesów menedżerów z poszczególnych firm i podkreślanie nadrzędności wartości organizacji jako całości.
Dla powodzenia procesu zarządzania zmianą ogromne znaczenie ma przekształcenie kultury organizacyjnej i postaw pracowników. Kultura musi jasno wspierać realizację celów strategicznych, a nie być tylko wypadkową interesów różnych grup. Zmiana nie może spowodować zahamowania wzrostu firmy i stwarzać konflikty wywołane ścieraniem się różnych stylów działania, czy też chaosem wynikającym z braku jasnej strategii w tym obszarze. W przypadku LUX MED zdecydowano się na stworzenie wspólnej kultury organizacyjnej, zawierające istotne aspekty kultur integrujących się spółek, która jednak wpisywała się w postawione cele. Natomiast w DNB Nord Polska postawiono na kulturę banku przejmującego, gdyż uznano, iż bardziej wspiera realizację strategii. Niemniej jednak decyzja ta spowodowała odpływ dużej części kadry kierowniczej, jednego z przejmowanych banków – banku BISE.
Ostatnim elementem miękkim jest motywacja i czynne uczestnictwo wszystkich osób objętych zmianą. Kluczowe znaczenie ma tu motywacja najwyższej kadry, którą należy włączyć w proces decydowania o kierunkach zmian już na etapie strategii. Przełoży się ona na wysoki poziom identyfikacji top management z wytyczonym kierunkiem, co z kolei przełoży się na wyższą motywację pracowników na niższych szczeblach. Sposób, w jaki Pani Prezes LUX MED zadbała o motywację swoich pracowników opisano w punkcie dotyczącym przywództwa. A jak kwestię tę rozwiązano w DNB Nord Polska? Już na etapie budowania strategii spółki wybrano grupę strategiczną, która miała wspierać lidera oraz wypracować i wdrożyć strategię, a także przeprowadzić proces zmiany. Był to merytorycznie komplementarny zespół ludzi, którzy nie bali się nowych wyzwań i nastawieni byli na sukces. Dzięki ich wspólnej pracy udało się organizacji wyjść ze zmiany silniejszym.
Wymienione wyżej miękkie czynniki cieszą się ogromną „popularnością” w procesie zarządzania zmianą. Wszyscy niemal o nich wiedzą i się do nich stosują… Jest jednak pewne „ale”, a nawet trzy „ale”. Mianowicie, czynniki te nie są łatwo mierzalne, nieraz są trudne w komunikowaniu, jak również nie można na nie szybko oddziaływać.
Wad tych nie posiadają czynniki twarde. Można je mierzyć w sposób pośredni i bezpośredni, łatwiej je komunikować w firmie i w otoczeniu zewnętrznym, a także łatwo i szybko można na nie wpływać. Badania Harolda L. Sirkina, Perry’ego Keenana i Alana Jacksona pokazują, że to właśnie brak uwzględniania czynników twardych, powoduje, iż projekty zmian nie powodzą się. Nie oznacza to jednak, że z czynników miękkich można zrezygnować. Nic bardziej mylnego. Są one niezbędne w zarządzaniu zmianą. Ale do głosu powinny dojść dopiero po uwzględnieniu czynników twardych. Mierzenie i zarządzanie czynnikami twardymi odbywać się może w oparciu o wskaźnik DICE.
Rozszyfrujmy zatem każdy z wymienionych wyżej czynników twardych.
Uwzględniając czas trwania programu zmian, wiele firm zwraca uwagę tylko na samą długość procesu, mylnie wiążąc ją z powodzeniem działań. Zakłada, że długie procesy zmian mają mniejsze szanse powodzenia niż procesy krótkie, ponieważ z czasem zapał uczestników opada, projekt traci poparcie, pojawią się nowe problemy… Rzeczywiście taka sytuacja może mieć miejsce. Jednak dzieje się tak dlatego, że organizacja nie prowadzi koniecznych przeglądów i aktualizacji procesu zarządzania zmianą w czasie jego trwania. Przytoczone wcześniej badania pokazują, że dłuższy proces z częstymi przeglądami ma większe szanse powodzenia niż proces krótki. Zatem czynnikiem decydującym jest częstotliwość przeglądów w długim procesie zmian i czas trwania procesu przy krótkich zmianach.
W jaki sposób i jak często monitorować przebieg procesu? Pomocne będzie opracowanie harmonogramu – wyznaczników najważniejszych etapów i oszacowanie ich efektów. Wybór takich kamieni milowych powinien mieć formę konkretnych zrealizowanych działań, a nie „posuwania prac do przodu”. Lepszym kamieniem milowym jest „zakończenie jakiegoś działania” niż samo jego przeprowadzenie. Dotarcie do konkretnego kamienia milowego skutkować powinno formalnym spotkaniem, podczas którego sponsorzy i zespół projektowy przeanalizują wspólnie osiągnięcia i zweryfikują kierunek działań. Jednocześnie powinni oni posiadać uprawnienia do dokonywania ewentualnych zmian w procesach i procedurach, jeśli uznają je za uzasadnione. Proste i typowe zadania mogą być oceniane co dwa miesiące, te bardziej złożone nawet dwa razy w miesiącu. Z uwagi na to, że w omawianych przykładach LUX MED i DNB Nord Polska liczyła się szybkość przeprowadzenia zmiany, takich wyraźnych kamieni milowych nie stawiano.
Od dopasowania umiejętności i cech członków zespołu do wymagań projektu zależy jego realizacja w wyznaczonym terminie. Zespół ten musi podejmować różne działania, zarządzać zasobami, odpierać naciski, kontrolować czynniki zewnętrzne i radzić sobie z przeszkodami. Konieczne jest jasne wyznaczenie ról, obowiązków oraz zakresu odpowiedzialności każdego z członków. Co ciekawe, zespół nie musi składać się wyłącznie ze zwolenników zmian.
Ważniejsze są:
W LUX MED postawiono na menedżerów tej właśnie firmy, ponieważ model organizacyjny połączonych spółek wzorowany był na LUX MED. Niemniej jednak w obszarze obsługi pacjenta postawiono na doświadczenie CM LIM, gdyż posiadało ono wyjątkowe kompetencje w tym obszarze. Wszystkie te kompetencje były zgodne ze strategią ogólną i strategią zmiany. Dodatkowym nieformalnym kryterium był styl i tempo prac, gdyż potrzebni byli ludzie zdecydowani, otwarci na zmianę i szybko pracujący. Natomiast w DNB Nord Polska postawiono na kompetencje i otwartość na zmiany.
Jak już wspomniano w punkcie dotyczącym znaczenia przywództwa, sukces procesu zmian zależy od dwóch konkretnych grup osób – najbardziej wpływowej kadry zarządzającej oraz pracowników szeregowych. Zaangażowanie tych pierwszych wpływa na zaangażowanie tych drugich. Kluczową rolę odgrywa tu komunikacja, gdyż nie wszystkie aspekty są tak samo rozumiane i widziane przez szefów i przez ich podwładnych. Zatem klarowny, jednoznaczny sygnał z góry na dół jest niezwykle ważny. W jaki sposób zadbano o zaangażowanie obu grup w dwóch omawianych case’ ach już przedstawiono przy omawianiu czynników miękkich.
Niejednokrotnie, firmy przechodzące przez zmiany zdają się zapominać, że ich pracownicy mają przecież szereg codziennych obowiązków, które dotąd wypełniały im 100% czasu. Zatem, skoro osoby najbardziej zaangażowane w proces zmian, zostaną obciążone aktywnym udziałem w tym procesie, to opór z ich strony wydaje się być nieunikniony. Z drugiej strony, nawet jeśli chętnie włączą się w proces zarządzania zmianą, niewykluczone, że ucierpią na tym ich codzienne obowiązki. Sytuacja jest najtrudniejsza, gdy dodatkowy wysiłek spada na najbardziej obciążonych.
Zespoły projektowe powinny zatem obliczyć, ile dodatkowego wysiłku będzie niezbędne do skutecznego przeprowadzenia zmian. Przyjmuje się, że graniczną wartością jest 10%. Powyżej tego pułapu warto zastanowić się nad odciążeniem pracowników, którzy mają kluczowe znaczenie w procesie i dokonać przeglądu wszystkich projektów realizowanych w ramach zmiany celem skoncentrowania się na tych najważniejszych. Pomocnym rozwiązaniem może być też outsourcing pewnych rutynowych działań. Kwestie te należy rozwiązać jeszcze przed rozpoczęciem procesu zmiany. W przypadku zaprezentowanych firm, szybkość przeprowadzanych zmian wiązała się z bardzo dużym dodatkowym wysiłkiem wszystkich zaangażowanych. Większych problemów udało się uniknąć właśnie dzięki wcześniejszemu dokładnemu przeanalizowaniu czynników kluczowych w zmianie oraz zatrudnieniu nowych osób.
Zarządzanie zmianą to proces, którego żadne przedsiębiorstwo działające w dzisiejszej praktyce gospodarczej nie uniknie. Od prawidłowego przeprowadzenia zmiany niejednokrotnie zależeć może przyszłość firmy i jej pracowników. Za kluczowe czynnikami sukcesu w procesie zarządzania zmianą można uznać:
Bez stosowania się do tych wskazówek niezwykle trudno zakończyć proces transformacji z sukcesem. Można go oczywiście odłożyć w czasie, albo przejść obok niego. Pamiętajmy jednak słowa Wiliama Deminga: „Możesz się nie zmieniać, przetrwanie nie jest obowiązkowe”.
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
