W jaki sposób wyznaczać cele dla osób z działów wsparcia?

Jesteśmy w trakcie wdrożenia Zarządzania przez Cele w naszej firmie. Mamy problem z wyznaczeniem celów dla osób z działów wsparcia, w szczególności z działu finansów, administracji, działu prawnego. Osoby te wykonują z reguły powtarzalne czynności, rzadko uczestniczą w projektach. Zgodnie z metodyką ZPC cele powinny wykraczać poza zakres obowiązków i zadań objętych umową o pracę. W jaki sposób powinniśmy poszukiwać celów dla tych osób?

W metodyce ZPC pod pojęciem celu rozumiemy punkt lub stan, do którego będziemy dążyli. Z opisu celu powinien wynikać oczekiwany kierunek działania i mające się dokonać zmiany, najlepiej o trwałym charakterze. Rzeczywiście, jeśli realizujemy jakiś projekt lub wprowadzamy na rynek nowy produkt, to nietrudno wskazać zmianę. Co innego w przypadku wskazanych obszarów wsparcia, gdzie mamy do czynienia z działaniami rutynowymi, regulowanymi procedurami. Tutaj, wskazanie zmiany nie jest takie proste. Ponieważ w obszarach tych dąży się do wystandaryzowania czynności i doskonalenia ich powtarzalności pozostawia to niewiele przestrzeni na wyznaczanie celów wykraczających poza ten standard.

Przyjrzyjmy się na początek rodzajom i źródłom celów dla pracownika. 

Cele mogą wynikać z:

• realizowanych zadań i ich produktów (cele zadaniowe), 
• dodatkowych projektów / zadań zleconych pracownikowi przez menedżera, wynikających z projektów realizowanych przez firmę,
• celów indywidualnych pracownika, na których realizację ma wpływ jedynie dany pracownik, które dotyczą szczególnie procesu, w którym bierze udział oraz rozwoju własnej wiedzy i kompetencji,
• a także celów określonych w wyniku dekompozycji celów firmy oraz działu/zespołu, na których realizację pracownik ma wpływ (może warto tu dodać, że to są właśnie cele kaskadowane od Przełożonego m.in.).

W przypadku realizacji wystandaryzowanych procesów w obszarze administracji czy finansów, oprócz celów kaskadowanych od przełożonego, szczególnie istotne znaczenie będą miały cele indywidualne oraz zadaniowe.

Jeśli chodzi o cele indywidualne, dotyczące procesu, celem może być zmiana lub usprawnienie procesu w taki sposób, aby przynosił on jeszcze większą wartość dodaną w firmie. W obszarze administracji może to być np.:

Przykład:

Cel 1. „Zmiana procesu prowadząca do skrócenia czasu przygotowania raportu z wykonania kosztów o 15%.”

W podanym przypadku mówimy o zmianie, która wpływa na poprawę końcowego wyniku. Jeśli wynik ten jest na tyle ambitny, że nie byłoby możliwe zrealizowanie go dotychczasowymi metodami, to wówczas należy uzupełnić sformułowany cel o element związany z wprowadzaniem zmian w procesie. Przykłady tego typu celów to:

Przykład:

Cel 1. „Zmniejszenie wartości reklamacji o 20% na skutek zmiany procedury”;
Cel 2. „Zmniejszenie pracochłonności o 10% na skutek wdrożenia nowych standardów pracy.”

Cele zadaniowe natomiast powinny wynikać z roli danej osoby w firmie. Pierwszym krokiem na drodze do wyznaczenia celów powinno być właśnie zdefiniowanie zadań danej osoby, czyli po prostu dokonanie opisu jej stanowiska. Uwaga: w przypadku niektórych obszarów wsparcia pracownicy mogą powiedzieć, że ich zadania silnie zależą od rodzaju projektu, nad którym aktualnie pracują, lub że odpowiadają na stale zmieniające się zapotrzebowanie. Jest jednak istotne, aby nie poddawać się temu wrażeniu i nie wpisywać tu punktów całkowicie elastycznych, lecz aby możliwie precyzyjnie opisać funkcje, które dana osoba ma pełnić; a które określają jej stanowisko. Przykładem może być pracownik działu kontroli wewnętrznej, który pracuje na zlecenie zarządu, czyli de facto nie może sobie dokładnie zaplanować co, kiedy i jak skontroluje. Z tego punktu widzenia jego zadania są trudne do opisania. Można natomiast powiedzieć, że to, co określa jego stanowisko to "prowadzenie kontroli", a jeszcze dokładniej "analiza poprawności faktur metodą wyrywkową" lub "analiza poprawności dokumentów prawnych".

Zadania określają, co pracownik robi, jednak niekoniecznie odpowiadają na pytanie „co będzie tego efektem”. Zatem działanie nie jest wartością samą w sobie, dopiero produkt staje się tą wartością. Produkt to oczekiwany efekt, jaki chce się osiągnąć na skutek realizacji działania/zadania. Opis produktu będzie miał wpływ na to, jak zostanie wykonane zadanie. Produkt może być materialny, ale nie musi. 

Przykład:

Zadanie: „Opracowywanie zestawienia ofert do raportu prognozy sprzedaży, poprzez zebranie informacji od wszystkich sprzedawców i przedstawienie ich w zbiorczej formie”
Produkt finalny - raport prognozy sprzedaży
Produkt cząstkowy (za który pracownik jest odpowiedziany) - zestawienie ofert sprzedaży na dany okres, zawierające przewidywane terminy realizacji sprzedaży i wpływy z tej sprzedaży 

W opisie produktów należy ująć kluczowe cechy – parametry, charakteryzujące oczekiwany przez odbiorcę produkt pracy, pozwalające go jak najwyżej ocenić. Przykładowo:. „Zestawienie ofert do prognoz sprzedaży” będzie ocenione wysoko przez odbiorców, jeżeli będzie aktualne, kompletne, czytelne, terminowe, ujmie prawdopodobieństwo sprzedaży. Takie parametry należy zapisać jako charakterystykę opisywanego produktu. W tym momencie automatycznie rozpoczynamy myślenie w kategoriach celu. Źródłem celów będą produkty. Cel powiązany z produktem będzie wyrażał ambicje związane z danym produktem, np. jego jakością, ilością, terminowością, dokładnością, zawartością, sposobem dostarczenia, kosztem, itp. 

Przykład:

Cel 1: „Zwiększyć częstotliwość aktualizacji opracowywanego zestawienia ofert sprzedaży”
Cel 2:„Poprawić terminowość przekazywanego do Dyrektora Sprzedaży zestawienia ofert sprzedaży”

W ten sposób powstaje pierwsza wersja listy celów dla osób reprezentujących działy wsparcia, którą należy jeszcze uporządkować i zagregować, jeśli zachodzi taka potrzeba.