Wartości organizacji. Narzędzie kształtowania oczekiwanych postaw i zachowań

W treści raportu czytamy również: „Liderzy nie rozumieją i nie znają modeli kultur organizacyjnych. Kultura jest kaskadowana z najwyższych szczebli na resztę organizacji. Tymczasem większość reprezentantów najwyższej kadry menedżerskiej nie potrafi nawet zdefiniować kultury swojej organizacji, nie wspominając już o wskazaniu metod rozpowszechniania jej wśród pracowników.”

Liderzy biznesowi i HR powinni zdawać sobie sprawę, że firmy dbające o kwestię zaangażowania i kultury organizacyjnej przyciągają najlepszych pracowników. Te firmy mogą pochwalić się najniższą dobrowolną rotacją personelu i w dłuższej perspektywie są bardziej dochodowe. Aby poprawić wyniki finansowe, niestety nie wystarczy już „przykręcić śrubę” czyli postawić pracownikom cele, za które otrzymają dodatkowy bonus, ale trzeba sprawić, aby im się rzeczywiście chciało i sprawiało przyjemność realizowanie strategii firmy poprzez codzienne działania.

Takie warunki zapewni jedynie organizacja o trwałej, opartej na wartościach kulturze organizacyjnej zorientowanej na osiąganie celów biznesowych.

Pojęcie wartości i zarządzanie wartościami w organizacji

Wywodzi się z języka niemieckiego od słów: Wert i Wuerde. Oznaczają godność, honor, powagę lub godny i wartościowy. Pojęcie to ma wiele warstw.

Wartości to przedmioty i przekonania, determinujące względnie podobne przeżycia psychiczne i działania jednostek. Wartością może być dowolny przedmiot, idea lub instytucja któremu jednostka przypisuje ważną rolę w życiu, a dążenie do jego osiągnięcia traktowane jest jako konieczność ze względu na zaspokajanie potrzeb jednostki. Zewnętrznym przejawem wartości jest obserwowalne zachowanie. Wartości to też cechy stanowiące o nieprzeciętnych walorach kogoś lub czegoś. Wartości pełnią rolę kryteriów wyboru dążeń ogólnospołecznych, są standardem integracji jednostki ze społeczeństwem, różnicują społeczną sferę osobowości ludzkiej.

System wartości to zespół wartości uporządkowany według stopnia ważności. Powiązania między wartościami nie są wyłącznie liniowe. Do ujawnienia hierarchii wartości dochodzi najczęściej w sytuacji konfliktowej/konieczności podjęcia wyborów, gdy konieczny jest wybór i rezygnacja z danych wartości.

Wartości organizacji to zestaw wspólnych cech, które charakteryzują zachowania, postawy oraz determinują działania poszczególnych osób w organizacji a tym samym często stanowią kryteria podejmowania decyzji i dokonywania wyborów. Niektórzy autorzy definiują wartości organizacji jako jej swoiste DNA, które pozwala zachować ciągłość organizacji i utrwalić jej sukces rynkowy.

Zatem wartości definiują nas jako organizację. Mają wpływ na nasze działania oraz sposób w jaki współpracujemy z klientami i otoczeniem. Codziennie każdy z nas podejmuje decyzje, które kształtują nasz wizerunek. System wartości organizacji daje jej pewność, że dokonując wyborów kieruje się tymi samymi zasadami w obrębie całej globalnej organizacji.

Potęga wartości polega na tym, iż pełnią one rolę:

1. strażnika ciągłości organizacji i trwałości jej sukcesu rynkowego;
2. dziedzictwa kulturowego przedsiębiorstwa;
3. elementu integrującego pracowników z firmą;
4. katalizatora atmosfery ożywienia organizacyjnego;
5. motywatora pracowników do określonego działania;
6. generatora zyskowności w długim okresie;
7. „wabika” talentów;
8. czynnika wspomagającego zarządzanie zamianą;
9. drogowskazu w czasie kryzysu.

Na początkowym etapie rozwoju firmy wysokie zaangażowanie jej założyciela i prezesa może być wystarczające dla zapewnienia skutecznego egzekwowania głównych wartości i zgodnego z nimi działania. Trwanie i rozwój organizacji zapewnia nie tylko świadomość głównych wartości, ale konsekwentne zarządzanie nimi.

Zarządzanie przez wartości to proces przekazywania głównych wartości organizacji z pokolenia na następne pokolenie zarządzających poprzez przejmowanie obowiązków wynikających z głównych wartości oraz ich ochrony dla i w imieniu korzyści organizacji i jej uczestników. Dla zachowania ciągłości wartości niezbędna jest ich instytucjonalizacja.

W procesie zarządzanie przez wartości można wyróżnić następujące fazy:

FAZA I. Odkrywanie głównych wartości

Identyfikacji kluczowych wartości w organizacji powinni dokonać właściciele, wyższa kadra zarządcza, menedżerowie i pozostali pracownicy.

Wartości powinny być:

1. naturalne i autentyczne (wynikające z natury ludzi, którzy tworzą organizację, zgodne ze stanem faktycznym);
2. stałe (wynikające z kontynuowanej działalności, nie powinny zmieniać się w czasie);
3. nieliczne (najlepiej 4-5 kluczowych, maksymalnie do 8);
4. gwarantujące trwałość i rozwój organizacji;

W ramach tej fazy budzi się świadomość wartości organizacji i dokonujemy ich uzgodnienia w ramach całej organizacji.

FAZA II. Rozwój głównych wartości

Sama świadomość wartości organizacji nie powoduje wystarczającego ich przełożenia na działania. Organizacja musi żyć nimi na co dzień, ciągle je przypominać. Odwoływać się do nich w strategii i w codziennych działaniach, stosować je jako kryteria podejmowania decyzji. Aby wartości w organizacji stały się bliskie pracownikom i otoczeniu muszą być doprecyzowane, tak by nie pozostawiać pracownikom pola do domysłów i ułatwić im ich aplikację w codziennym działaniu.

Faza ta obejmuje:

1. Definiowanie głównych wartości, definicje zachowań

Główne wartości wymagają doprecyzowania w zależności od poziomu ich funkcjonowania czy to na poziomie całej organizacji, czy jednostki organizacyjnej czy też na poziomie pracowników. Wartości są zapisywane najczęściej jednym słowem, np. profesjonalizm, odpowiedzialność, innowacyjność. Są to pojęcia dosyć ogólne i nie wszyscy będą rozumieć je w organizacji tak samo. Sytuacja, w której w organizacji pojawiają się różne interpretacje jednej wartości to sytuacja której właśnie chcemy uniknąć. W każdej organizacji, a nawet w różnych jednostkach w ramach tej samej organizacji odpowiedzialność może oznaczać zupełnie coś innego. Dlatego też, należy dodefiniować określone zachowania i postawy, które wiążą się z działaniami zgodnymi z przestrzeganiem wartości, a czasem też jasne wskazanie, które z nich są wręcz niezgodne z naszymi wartościami.

2. Formułowanie deklaracji głównych wartości

Deklaracja głównych wartości to spisane wartości organizacji wraz z opisem co one oznaczają, które będą wykorzystywane w komunikacji z otoczeniem zewnętrznym i wewnątrz organizacji. Stanowi swego rodzaju przyrzeczenie składane otoczeniu, że główne wartości organizacji będą przestrzegane.

Deklaracja głównych wartości musi być czytelna, jednoznaczna dla wszystkich jej odbiorców. Pasjonująca, wyzwalająca dumę wśród pracowników, wzbudzająca zainteresowanie i co najważniejsze zgodna z działaniami podejmowanymi przez firmę, które są zgodne z wartościami. Jeśli działania organizacji stają się niespójne z deklaracją wartości narzędzie to staje się szkodliwe dla organizacji. Powoduje demotywację i często brak możliwości realizacji wizji organizacji i projektów strategicznych.

Deklaracja wartości może być używana zarówno wewnątrz organizacji w komunikacji z pracownikami firmy jak również w stosunku do otoczenia zewnętrznego np. potencjalnych pracowników, których chcemy pozyskać, lub w stosunku do Klientów, partnerów, dostawców. Jeśli mówimy o deklaracji wartości skierowanej do wewnątrz organizacji staje się ona narzędziem budowy kultury organizacyjnej opartej  na wartościach. Jeśli mówimy o deklaracji wartości skierowanej na zewnątrz organizacji staje się ona narzędziem budowy wizerunku organizacji skoncentrowanej na wartości/ach, które chcemy promować.

3. Komunikowanie głównych wartości

Odbiorcami komunikatów dotyczących wartości są pracownicy, klienci, udziałowcy, społeczność lokalna oraz partnerzy.
Główne narzędzia służące do komunikowania głównych wartości:

• Świadectwo przestrzegania wartości dawane przez top management (top management staje się zborem przestrzegania wartości dla pozostałych pracowników),
• Powtarzanie głównych wartości w trakcie spotkań kadry z pracownikami,
• Publikacja deklaracji wartości w formie plakatów, na stronie internetowej, na tablicach zakładowych, w gazetce firmowej, w raportach rocznych, broszurach itd.,
• Mity, historyjki, opowieści latami krążące po firmie,
• Przykładowe wzory i modele kulturowe (np. rycerz, święty, filozof, bohaterowie),
• Symbolika (architektoniczna, standard wyglądu, statusu – przywileje służbowe.

FAZA III. Instytucjonalizacja głównych wartości

1. Wdrażanie wartości

Polega na:

• Stworzeniu struktury organizacyjnej z jasnym podziałem władzy i odpowiedzialności za wdrożenie głównych wartości.
• Stworzeniu standardów w celu mierzenia stopnia wdrożenia głównych wartości (np. badania ankietowe) i systemów monitoringu wartości.
• Stworzeniu systemów motywacyjnych w celu osiągnięcia wysokiego poziomu wdrożenia głównych wartości.

2. Ochrona wartości

Obejmuje:

• Rekrutację pracowników o profilu zgodnym z wartościami. 
• Edukację nt. wartości w organizacji: broszury, listy, szkolenia pracowników uwzględniające wartości organizacji, programy szkoleniowo-informacyjne nt. wartości, pomoce audiowizualne).
• Motywowanie (nagradzanie formalne: awanse, premie, nagradzanie nieformalne – listy, pochwały, certyfikaty, dyplomy).

3. Kontrola wartości

Obejmuje:

• Regularne monitorowanie poziomu wdrożenia głównych wartości poprzez kontrolę zgodności zachowań pracowników z wartościami firmy.

FAZA IV. Redefiniowanie głównych wartości

Obejmuje uzupełnienie zbioru głównych wartości lub zmianę ich definicji będącą konsekwencją. Na przykład zmian organizacyjnych (fuzji, aliansów), zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa, wzrostu organicznego, rozwoju technologicznego, pogarszającej się atmosfery.

Reasumując zachęcamy do odbycia wycieczki do swoich korzeni. Sięgnięcia do owego DNA, które determinuje kim jesteśmy i jakie postawy mają nas wyróżniać. Pamiętajmy, że dobrze zdefiniowana deklaracja wartości jest drogowskazem dla pracowników a dla zarządzających ważnym narzędziem budowy kultury organizacyjnej opartej na wartościach, która będzie decydowała o naszym sukcesie a niekiedy też o „nieśmiertelności naszej organizacji”.