To na prezesie i menedżerach najwyższego szczebla spoczywa największa odpowiedzialność za powodzenie organizacji i prześcignięcie konkurencji. Tu płaci się najwięcej, ale też oczekuje i wymaga dużo. Praca w zarządzie wiąże się niezmiennie z tzw. „zjawiskiem drzwi obrotowych”. Tymczasem wielu managerów uważa, że istnieje mała szansa na to, że spadną z drabiny kariery. Życie pokazuje, że warto być przygotowanym do zmiany pracy. Bo gdy menedżer znajdzie się wśród poszukujących, musi liczyć się z ostrą rywalizacją. To będzie walka o władzę, która może potrwać nawet kilka miesięcy. Przekonanie, że jest się dobrym w swoim fachu usypia czujność. Tymczasem szybko okazuje się, że telefony z propozycjami nowej pracy cichną i trzeba brać sprawy w swoje ręce.
Masz spore kompetencje, doświadczenie i znajomość branży, ale i tak firma postanowiła się z Tobą rozstać. To spory cios zwłaszcza, gdy do tej pory zajmowałeś najwyższe stanowiska w organizacji. O błędach popełnianych przez menedżerów i sposobach na ich unikanie rozmawiamy z Kariną Tokarską, ekspertem ds. pozyskiwania talentów, a także Iwoną Janeczek, dyrektorem ds. rozwoju we Francuskim Instytucie Gospodarki Polska, organizacji wspierającej firmy w budowie strategii oraz szkolącej właścicieli, sukcesorów i TOP menedżerów.
Rozmowę przeprowadził Szymon Ostrowski. Biznes na Ostro.
Z tekstu dowiesz się:
Karton do spakowania wszystkich rzeczy osobistych i wyjście z biura bez pożegnania. Czy takie spektakularne zwolnienia, które widujemy w amerykańskich filmach zdarzają się w Polsce?
Karina Tokarska: Tak ekstremalne sytuacje zdarzają się tylko w wyjątkowych sytuacjach, m.in wtedy, gdy zachodzi konieczność natychmiastowego odcięcia managera od informacji wrażliwych.
Można się spodziewać, że dotyczy to przede wszystkim menedżerów. Przecież im wyższa pozycja, tym większa wiedza o tym, co dzieje się w firmie.
To naprawdę sytuacje bardzo rzadkie. Zwykle jest tak, że im wyższa pozycja managera w firmie, z tym większą uwagą i roztropnością się rozważa czy firma powinna się z nim rozstać. Pracodawcy mają świadomość poczynionych inwestycji w pozyskanie, wdrożenie oraz utrzymanie danego managera więc z reguły w pierwszej kolejności z managerem się rozmawia, dając szansę na efektywne ułożenie współpracy. Zwolnienie często jest widziane jako ostateczność, która wymaga nie tylko zaplanowania, ale również zmierzenia się z jego konsekwencjami – człowiek z firmy zniknie ale co z obszarem, za który odpowiada? Właśnie dlatego decyzje o zwolnieniu kluczowych osób z organizacji są z reguły dobrze przemyślane.
Dlaczego i w jakich okolicznościach zwalnia się zarządy? Czy podaje się prawdziwe powody?
Karina Tokarska: Powodów jest bardzo wiele, począwszy od zmian w strukturze właścicielskiej, niejednokrotnie wpływającej na wizję czy strategię przedsiębiorstwa, poprzez redukcję kosztów, aż po brak realizacji określonych założeń finansowych lub wskaźników danego managera czy też brak wzajemnego dopasowania w długofalowym terminie, etc. W przypadku tego ostatniego, ryzyko minimalizujemy poprzez mądre przeprowadzenie procesu rekrutacji. Prawdziwy powód zwolnienia rzadko jest ujawniany publicznie. Najczęściej używa się określenia „przyczyny zdrowotne” lub „powody osobiste”. W przypadku menedżera piastującego bardzo wysokie stanowisko w organizacji, zazwyczaj pierwsze sygnały świadczące o ryzyku zwolnienia pojawiają się wcześniej. Członkowie zarządów doskonale przecież znają środowisko swojej pracy, choć oczywiście, znam przypadki całkowitego zaskoczenia.
Iwona Janeczek: Przyczyn zwolnień jest coraz więcej. Kiedyś mówiono, że dobrych managerów bronią osiągane dobre wyniki finansowe. Doświadczenia ostatnich lat pokazują, że tak nie musi być. Z różnych powodów, często politycznych nawet dobrzy managerowie są zwalniani. Jak to ktoś filozoficznie powiedział „Bo taka była wola właściciela”. A tak na poważnie, wśród głównych przyczyn są: brak realizacji celów i wyników finansowych firmy, odmienne wizje rozwoju firm pomiędzy właścicielami i zarządami, fuzje firm czy spłaszczanie struktur organizacyjnych. W wielu przypadkach, zwolnienie prezesa pociąga za sobą zwolnienia innych członków zarządu i top managerów. Powody nie zawsze są podawane, ale skutki dla zwolnionych bywają bolesne.
Co czuje zwalniany menedżer?
Karina Tokarska: Każde zwolnienie jest dla osoby nim dotkniętej ogromnym stresem i frustracją. Dość często towarzyszy mu poczucie porażki, nierzadko krzywdy – zwłaszcza jeśli przyczyną zwolnienia są okoliczności zewnętrzne, niezależne od wyników danego managera.
Osoby zarządzające dużymi organizacjami postrzega się jako twardych, mocnych graczy. Tymczasem, gdy tracą pracę, często popadają w depresję i trudno im się pogodzić z tą sytuacją.
Karina Tokarska: Niejednokrotnie kreowanie się na twardego zawodnika to postawa niejako wymuszona przez pryzmat stawianych oczekiwań i związanej z tym presji - przyjęło się, że dobry lider niezależnie od okoliczności powinien być silny, budzić szacunek, dbać o motywację zespołu, ukierunkowywać go, nie poddawać się przeciwnościom, być wzorem dla innych a nade wszystko: realizować cele. Często taka presja wymaga twardej ręki, ale nie oznacza to oczywiście, że prezesi są pozbawieni naturalnych dla każdego odczuć odruchów. Przeciwnie – im wyżej manager wespnie się po szczeblach, tym rynek pracy ma większą uwagę na jego spektakularne sukcesy bądź mniejszą tolerancję dla ich braku. Dokładniej sprawdza się wyniki managera i jego renomę. Dlatego najwyższy szczebel zwalnianych managerów można podzielić na dwie grupy. Pierwsza po zwolnieniu regeneruje siły, często bierze urlop, by po nim bardzo szybko wrócić na ścieżkę rozwoju kariery. Znacznie liczniejsza jest jednak druga grupa, której, po wieloletniej pracy na rzecz jednej organizacji, ciężko jest się odnaleźć na stale zmieniającym się rynku pracy.
W jakie pułapki najczęściej wpadają?
Iwona Janeczek: Wielu menedżerom z pierwszych stron gazet, którzy odnieśli sukces, wydaje się, że po zwolnieniu i „złapaniu oddechu”, nowe oferty posypią się jak z rękawa. Tymczasem, jest kilka czynników od których zależy, czy szybko uda się powrócić na rynek pracy na podobną pozycję. Z naszych obserwacji wynika, że są to m.in. jakość i szerokość doświadczeń, osiągnięcia zawodowe, interdyscyplinarność kompetencji, networking, wiek managera.
Wielu managerów uważa, że dobre studia w młodym wieku uzupełnione dyplomem MBA gwarantują karierę na całe życie. Tymczasem, dynamiczny rozwój branż, narzędzi, systemów zarządzania wymaga ciągłego dokształcania się aby sprostać wymaganiom rynku. Zatem, jeśli manager dbał o własny rozwój, nie trudno mu będzie przekonać nowych pracodawców, że jest w stanie wprowadzić nową firmę w XXI wiek!
Jakich kompetencji, profili menedżerów poszukują dziś zleceniodawcy? Czy łatwo jest znaleźć odpowiednich kandydatów i czy zrekrutowani odnajdują się w nowych miejscach?
Iwona Janeczek: Poszukiwane kompetencje zależą od sytuacji w jakiej znajdują się konkretne firmy. Jedne firmy poszukują managerów zdolnych do przeprowadzenia sprawnej restrukturyzacji, posiadających umiejętności i doświadczenia w tym zakresie, inne firmy poszukują managerów zdolnych do dostosowania ich firm do konkurowania w nowym świecie cyfrowym, jeszcze inne firmy szukają managerów potrafiących nadać nowe życie organizacjom, w których tkwi duży potencjał, ale który nie jest wykorzystany. Ogólnie mówiąc jest ogromne zapotrzebowanie na otwartych wizjonerów, zdolnych do wypracowania i wdrożenia ambitnych strategii, którzy potrafią mobilizować ludzi wokół ambitnych celów. Ważne są ich umiejętności twarde i miękkie, ale również odwaga, zaangażowanie i naturalne przywództwo.
Weźmy na przykład przedsiębiorstwa z sektora MŚP, które mają aspiracje stać się dużymi firmami. Poszukują managerów, którzy potrafią transferować swoje doświadczenia z innych większych firm na nowy grunt, wdrażając od podstaw systemy i narzędzia zarządcze czy nowe modele biznesowe. Jako ciekawostkę przywołam jedną z rozmów z headhunterem, który wskazywał jako atut managera wysokiego szczebla, współpracę z firmami doradczymi, które realizowały od podstaw wybrane wdrożenia.
Czy łatwo znaleźć odpowiednich kandydatów?
Iwona Janeczek: Na pewno jest ich więcej niż kilka lat temu. Najlepiej o tym świadczy dynamicznie rozwijająca się polska gospodarka i liczne kariery międzynarodowe polskich managerów.
Ale marka osobista także ma znaczenie?
Karina Tokarska: Oczywiście. Kilka tygodni temu rozmawiałam z dyrektorem odpowiedzialnym za produkcję w jednym z największych przedsiębiorstw w Polsce. Został zwolniony. Nie ze względu na osobiste wyniki, ale redukcję etatów związaną z sytuacją gospodarczą po pandemii. Wystarczył tydzień by otrzymał z rynku trzy bardzo dobre oferty. Dlaczego? Bo ma wyrobioną markę w środowisku, bogatą sieć networkingową i jest znany ze swojej skuteczności. Dziś jego największym wyzwaniem jest to czy wybrać ofertę z Wiednia, z Berlina, czy z Polski.
To jak zabrać się za planowanie kariery, gdy już jesteśmy na menedżerskim stanowisku?
Karina Tokarska: Podstawową kwestią jest określenie swojego celu zawodowego. Czy w długofalowej perspektywie chcę pracować dla kogoś czy np. mieć własny biznes? Jeśli chcę pracować dla kogoś, to które firmy są moją grupą docelową? W jakiej roli się widzę w perspektywie 5, 10 czy nawet 15 lat? Jakich kompetencji powinienem nabyć? W jakim środowisku zaistnieć? W jakich wydarzeniach, szkoleniach, warsztatach brać udział by zbliżyć się do celu? W procesach rekrutacyjnych patrzy się na managera z perspektywy jego skuteczności. A skuteczność jest wpierana przez wiedzę, kompetencje, umiejętności personalne oraz interpersonalne, odpowiednio dobrane narzędzia wspierające powtarzalność wysokich wyników i doświadczenie. Mając określony cel zawodowy łatwiej jest nam zadbać o rozwój konkretnych kompetencji. A wisienką na torcie jest stałe budowanie swojej marki osobistej – by w sytuacji poszukiwania zatrudnienia być rozpoznawalnym nie tylko w swojej firmie ale również w wybranym środowisku zawodowym. Szczególnie tym, którzy długie lata pracują w jednej organizacji, rekomenduję zadbanie o markę osobistą, i niepoddawanie się często złudnemu poczuciu bezpieczeństwa. Bądźmy na bieżąco z rynkiem pracy, weryfikujmy naszą wartość na rynku, budujmy i utrzymujmy relację z decydentami interesujących nas firm czy headhunterami. Każdemu polecam wzięcie od czasu do czasu udziału w rozmowach kwalifikacyjnych. Choćby po to, by sprawdzić jak działa dzisiejszy rynek i mieć okazję zweryfikowania naszej aktualnej wartości na rynku.
Iwona Janeczek: Przede wszystkim trzeba pamiętać, że nabyta wiedza i umiejętności wymagają ciągłego doskonalenia. Manager będący na szczycie ma ogromne możliwości samorozwoju m.in. poprzez udział w konferencjach, szkoleniach czy indywidualnych sesjach coachingowych nie mówiąc już o spotkaniach branżowych. Posiadanie jak już wspomniałam wcześniej, osobistych celów pomaga w koncentracji na zagadnieniach, które warto rozwinąć lub pogłębić. Często podczas rekrutacji kandydaci pytani są o własne doświadczenia z innych dziedzin niż te wyuczone. Np. doświadczenia w zarządzaniu finansami, zarządzaniu zespołami czy rozwiązywaniu konfliktów. Trudno zajmować odpowiedzialne stanowiska nie mając podstawowych umiejętności z zakresu zarządzania finansami, skoro jedynym wspólnym mianownikiem języka biznesu jest „cash”. Inżynierowie po studiach technicznych mają wyjątkowe predyspozycje do nauki przedmiotów ścisłych zatem przyswojenie świata finansów przychodzi im szybko. Ci managerowie, którzy stoją przed wyzwaniami opracowania i wdrożenia strategii mają ogromne możliwości nabycia nowych umiejętności w trakcie szkoleń dedykowanych dla najwyższej kadry zarządzającej. Proces rozwojowy w elitarnym gronie top managementu umożliwia wymianę doświadczeń i budowę relacji z innymi managerami.
Trudno mi uwierzyć, że menedżerowie aż tylu rzeczy nie wiedzą?
Iwona Janeczek: Wielu z nich wychodzi z założenia, że od finansów mają dyrektora finansowego, marketingiem zajmuje się szef marketingu, a sprzedażą dyrektor sprzedaży. Tymczasem, managerowie na szczycie powinni rozumieć i potrafić zarządzać złożonymi problemami i w tym niezbędna jest im wiedza z różnych dziedzin tj. interdyscyplinarna.
Karina Tokarska: Wynika to często ze złudnego poczucia bezpieczeństwa. Jestem już od lat w tej samej organizacji, wychodzi mi to co robię, więc nie muszą się rozwijać. Aż tu nagle firmę kupuje inny podmiot, jest nowy właściciel, a my do tej organizacji nie pasujemy.
Iwona Janeczek: Część zarządów skupia się na pracy operacyjnej zamiast koncentrować się na strategicznych priorytetach. Pojawia się problem z delegowaniem kluczowych zadań. Menedżer podejmujący codzienne decyzje operacyjne nie ma czasu na sprawy najważniejsze. Problem ze strategią jest taki, że jest ona ważna, ale nie pilna, dlatego prace nad strategią są odkładane w czasie. Zaczniemy projekt, gdy do zespołu dołączy np. nowy dyrektor działu i takie odraczanie może trwać miesiącami a wyniki nie poprawią się, gdy będziemy stale robić to samo.
Karina Tokarska: Humorystycznie rzecz ujmując, dobry menedżer ma zobaczyć „słonia” z lotu ptaka, a członkowie jego zespołu mają szczegółowo widzieć poszczególne jego części by nadać managerowi całościową perspektywę do podejmowania kluczowych decyzji. Żeby jednak dobrze to zrobić, menedżer powinien mieć wiedzę z tych dziedzin – może nie ekspercką, ale wystarczającą do podejmowania trafnych decyzji stąd tak ważna jest interdyscyplinarność, o której wspomina Pani Iwona.
Co firmy doradczo-szkoleniowe mają wspólnego z losami menedżerów?
Karina Tokarska: Jeśli menedżerowie mają cel zawodowy, ustalili, czy chcą pracować w organizacji do emerytury, czy chcą założyć swój biznes albo robić coś jeszcze innego, to jest to pierwszy krok do stworzenia strategii dla siebie i przygotowania się na różne scenariusze. Wtedy znacznie łatwiej uświadomić sobie potencjalne luki w wiedzy i kompetencjach, które należy zapełnić.
Iwona Janeczek: Szacunkiem będzie się cieszył ten menedżer, który potrafi zrozumieć kluczowe zagadnienia swojej organizacji. Część kluczowej kadry zarządzającej nie dostaje na bieżąco feedbacku i nie wie w czym jest dobra, a co powinna rozwijać. Nie jest rzadkością sytuacja, że część członków zarządu nie rozumie żargonu dyrektora finansowego, a musi podejmować decyzje finansowe. Podobnie zdarza się w radach nadzorczych firm rodzinnych. Ich członkowie mają trudności ze zrozumieniem informacji finansowych zawartych w raportach czy sprawozdaniach finansowych i polegają na wiedzy innych. Jedno jest pewne: każdy manager sam musi ustalić jakie kompetencje powinien nabyć, aby czuł się pewnie na swoim stanowisku. Jako firma doradczo-szkoleniowa współpracując z top managerami staramy się zrozumieć ich wyzwania, planowaną ścieżkę kariery i rekomendujemy indywidualne programy rozwojowe oparte na wieloletnich doświadczeniach naszych konsultantów. Staramy się uświadamiać top managerom, że rozwój i doskonalenie kompetencji z różnych obszarów jest gwarancją ich współuczestnictwa w kluczowych decyzjach organizacji i buduje ich wartość w organizacji. Śmiem powiedzieć, że każdy ambitny manager musi samodzielnie zadbać o swój rozwój i odważnie szukać wsparcia specjalistów.
Za swój los i swoją karierę każdy menedżer odpowiada samodzielnie. Nie zrobi tego za niego dział HR?
Iwona Janeczek: Część specjalistów HR-u ma odwagę proponować programy osobistego rozwoju najwyższej kadrze zarządzającej. Niestety, jest to rzadkość, gdyż nie wszystkie organizacje posiadają wysokiej klasy specjalistów, którzy mogliby być partnerami w rozwoju karier swoich szefów. Zatem jeśli szefowie nie zadbają o własny rozwój może okazać się, że ich „wewnętrzni konkurenci” na topowe stanowiska okażą się bardziej przekonujący dla akcjonariuszy.
Nowa praca to tylko pierwszy krok.
Iwona Janeczek: Nowa praca to zawsze ekscytujące wyzwanie. Przejmując kierownictwo nowej firmy należy samemu ocenić jej sytuację. Napoleońska zasada 100 dni to nie tylko poznanie firmy, jej organizacji, głównych wyzwań, kluczowych pracowników czy jej kultury organizacyjnej, ale to czas na przemyślenie głównych kierunków strategicznych. Doskonałym narzędziem zdobywania wiedzy o firmie jest słuchanie i zadawanie pytań. Dopóki nie rozpozna się sytuacji firmy, nie warto podejmować decyzji operacyjnych… je powinni podejmować dyrektorzy.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał Szymon Ostrowski
Zidentyfikuj luki w obszarze kompetencji twardych i zaplanuj ścieżkę dalszego rozwoju. Rozwiąż nasz bezpłatny test!
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
