Jak przezwyciężyć kryzys?

Należy podkreślić, że nawet w okresie prosperity firmy popadają w kryzys. Poniższe wykresy stanowią poparcie dla tego stwierdzenia. Wykres z lewej strony pokazuje liczbę bankructw w Polsce w pierwszych trzech kwartałach 2007r., tzn. w okresie bardzo dobrej koniunktury gospodarczej. Natomiast wykres po prawej pokazuje, że w okresie najlepszej w historii prosperity rynku budowlanego i wzrostu konsumpcji upadały również firmy budowlane i handlowe.

Upadłości I-IX 2007 (wg województw): 
Upadłości I-IX 2007 w podziale na branże: 

Źródło: Raport Euler Hermes za 2007 r. Można zatem powiedzieć, że kryzys to choroba, która nierozerwalnie związana jest z życiem każdej firmy. Podobnie jak każdy z nas w trakcie życia zapada na różne choroby i musi jakoś z nimi się uporać, tak też muszą się z nimi uporać przedsiębiorstwa.

Co zatem jest najważniejsze w walce z kryzysem?

Otóż tak jak w każdej chorobie, najważniejsze jest wczesne rozpoznanie i podjęcie szybkiego leczenia, czyli wdrożenie działań naprawczych. Czas jest bowiem największym "przeciwnikiem" w walce z kryzysem. I tu dochodzimy do pierwszego problemu. Firma to przecież ludzie. Na czele przedsiębiorstwa stoją ambitni menedżerowie, którym trudno przyznać się do popełniania błędów. To również zespół pracowników, których można porównać do drużyny sportowej. Zawodnicy mocno identyfikują się z barwami klubowymi, są dumni z przynależności do zespołu, daje im to poczucie satysfakcji i prestiżu społecznego. Dlatego trudno im przyjąć do wiadomości, że ich drużyna jest w kiepskiej stanie i wyraźnie zaczyna tracić swoją pozycję. Stąd pomimo, że objawy kryzysu w przedsiębiorstwie są wyraźnie widoczne i konieczne jest jak najszybsze podjęcie odpowiednich działań naprawczych, to ciągle wielu menedżerów i ich współpracowników skłonnych jest obarczać winą otoczenie, przypadek i zaklinać rzeczywistość, wmawiając wszystkim, a przede wszystkim sobie, że nie ma potrzeby zmian, popełniając w ten sposób największy błąd !!!!!!

Warto zatem zadać sobie kilka fundamentalnych pytań: Jak uświadomić sobie, że znaleźliśmy się w kryzysie? Czy są jakieś obiektywne narzędzia, które odpowiednio wcześniej pozwalałyby wykryć czy grozi nam bankructwo? Jakie symptomy wskazują, że firma jest w kryzysie?

Powyższe kwestie od wielu lat nurtują nie tylko menedżerów, ale też inwestorów, analityków oraz instytucje finansowe, których działalność związana jest z ryzykiem kredytowym.

W odpowiedzi na zapotrzebowanie inwestorów i analityków giełdowych w 1968 r. Edward Altman stworzył najbardziej znany wskaźnik oceny zagrożenia bankructwem, którym do dziś często posługują się banki. Wskaźnik obliczany jest w oparciu o wartość rynkową spółki oraz dane zawarte w sprawozdaniach finansowych. Istnieje również wersja wskaźnika stosowana dla firm, których wartości rynkowej nie możemy określić.

(1) Wskaźnik Altmana dla firm, dla których można określić ich wartość rynkową:

Z= 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 0,999X5

(2) Wskaźnik Altmana dla firm, dla których nie można określić ich wartości rynkowej:

Z= 6,56X1 + 3,26X2 + 6,72X3 + 1,05X4

gdzie:
X1 = majątek obrotowy/aktywa ogółem
X2 = zysk netto/aktywa ogółem
X3 = EBIT/aktywa ogółem
X4 = kapitalizacja rynkowa spółki/zobowiązania ogółem
X5 = przychody netto ze sprzedaży/aktywa ogółem

(3) Interpretacja wskaźnika Altmana:

Wskaźnik powyżej 2,99 - firma o dobrej kondycji finansowej.
Wskaźnik poniżej 1,81 - potencjalni bankruci.
Wskaźnik o wartości 2,675 - wartość graniczna rozdzielająca zbiór bankrutów i firm o dobrej kondycji.

Niestety wskaźnik ten ma dość istotne ograniczenia: 

1. Wartość wskaźnika dla danego roku może mieć charakter przypadkowy. Dlatego warto przyjrzeć się jego wartości na przestrzeni ostatnich kilku lub kilkunastu lat i uchwycić kształtowanie się trendu.
2. Nie bierze pod uwagę fazy rozwoju firmy, jej charakteru (firma produkcyjna, handlowa czy świadcząca usługi niematerialne), ani rynku, na którym działa.
3. Altman stworzył swój wskaźnik używając narzędzi statystycznych w momencie kiedy rynki finansowe nie były w głębokim kryzysie. Nie wiadomo natomiast jak powinny wyglądać wartości graniczne w obecnej sytuacji, gdyż jest to dla wszystkich nowe doświadczenie. 
   I najważniejsze ograniczenie!!!
4. Wskaźnik Altmana ma charakter finansowy i wykorzystuje dane z okresu minionego. Tymczasem sytuacja bieżąca w firmie, jej działania operacyjne, realizowana strategia, zmiany w otoczeniu i reakcja na nie mogą nie mieć odzwierciedlenia w wynikach finansowych okresu przeszłego, lecz niewątpliwie przełożą się na wyniki okresów przyszłych. Krótko mówiąc dane finansowe to niestety historia , której analiza jest ważna, ale ma ograniczoną użyteczność w poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie, czego możemy spodziewać się w następnych okresach? Nasuwa się więc prosty wniosek: powinniśmy znaleźć wskaźniki o charakterze niefinansowym, które w połączeniu z analizą finansową dadzą nam pełniejszy obraz i bardziej prawdopodobną prognozę. 

W poprzednim artykule ("Dlaczego firmy popadają w kryzys finansowy i jak go uniknąć?") podkreślałem, że dzięki BSC i bieżącej kontroli efektów działań operacyjnych, polegającej m.in. na pomiarach wskaźników niefinansowych, możemy z wyprzedzeniem ocenić, czy istnieją zagrożenia osiągnięcia wyznaczonych celów. Dzięki temu mamy czas na działania korygujące, a tym samym możemy uniknąć sytuacji kryzysowej. 

Co jednak zrobić kiedy nie mamy wdrożonego systemu BSC? Czy możemy w inny sposób zorientować się, że sytuacja firmy zaczyna być kryzysowa? 

Otóż obserwacja sytuacji wewnątrz organizacji firmy, jakości produktów i usług oraz jej relacji z otoczeniem - klientami, dostawcami, instytucjami finansowymi, mogą dostarczać nam informacji, które będą dowodem, że w firmie niewątpliwe mamy kryzys. 

Spójrzmy na sytuację firmy np. z perspektywy marketingowej obejmującej produkty, klientów, dostawców. Wystąpienie jednej z poniższych sytuacji jest niewątpliwie dla firmy poważnym sygnałem ostrzegawczym:

• pogarsza się w opinii klientów jakość naszych produktów lub usług, wzrasta liczba reklamacji,
• produkty naszej firmy zaczynają się starzeć, w naszym portfelu nie ma nowości, a konkurencja wprowadza produkty, które stają się gwiazdami,
• nasza firma przeżywa kolejne nieudane próby wprowadzenia na rynek nowych produktów,
• utraciliśmy kluczowych klientów i kontrakty,
• coraz częściej konkurujemy wyłącznie cenami,
• pogarszają się warunki umów handlowych,
• rosną spory z dostawcami, wstrzymują nam dostawy z powodu opóźnień w płatnościach.

Również obserwując wnętrze firmy - jej procesy, organizację, również możemy zauważyć sygnały sytuacji kryzysowej, np.:

• brak inwestycji w nowe technologie, ludzi, kapitał obrotowy,
• duża rotacja kadry menedżerskiej wyższego szczebla,
• utrata najważniejszego personelu,
• niskie morale personelu, szerzące się w całej firmie,
• problemy z wprowadzeniem nowych rozwiązań informatycznych,
• cele operacyjne niezgodne z oficjalna strategią,
• brak jedności dyrektorów co do strategii firmy,
• zamykanie się menedżerów we własnych obszarach kompetencyjnych,
• konflikty w zarządzie.

Można by podać jeszcze wiele przykładów symptomów kryzysu, ale jeżeli kilka z powyższych pojawiło się jednocześnie to z pewnością sytuacja jest już na tyle poważna, że powinniśmy zastanowić się nad działaniami naprawczymi. Tym bardziej, że z pewnością za moment pojawią się następne, bowiem często jeden z wymienionych wyżej problemów jest przyczyną kolejnych stając się "zapalnikiem" kryzysu.

Skoro wiec uświadomiliśmy sobie, że znajdujemy się w kryzysie to powstaje pytanie: jakie podjąć kroki? Jakie cele w sytuacji kryzysowej powinny być dla nas priorytetowymi? Czy powinniśmy budować plan naprawczy? A jeżeli tak, to kto powinien być jego autorem? Kto i jak powinien zarządzać firmą w procesie naprawczym?

Na te i inne pytania mogą Państwo znaleźć odpowiedź w artykule "Co zrobić, kiedy firma znajdzie się w kryzysie?".