Badania wykazują, iż organizacje, które osiągnęły sukces wykorzystały metodykę bardzo szeroko, od opracowania aż do monitoringu strategii! W pierwszej fazie, organizacje te skoncentrowały się na budowie strategii, wykorzystując wiedzę w zakresie analizy i diagnozy strategicznej oraz sztuki wyborów strategicznych. Wypracowany wstępny projekt strategii został następnie przełożony na Balanced Scorecard, zmuszając do wyboru celów strategicznych, ich opomiarowania (KPI) oraz wyborze najbardziej skutecznych działań (inicjatyw strategicznych), które przyczynią się do realizacji celów. Tak skonstruowany system, został przekształcony w narzędzie zarządzania przez cele strategiczne oraz monitoringu strategii (controling strategiczny).
Stąd, w procesie konstrukcji systemu zarządzania w oparciu o BSC, można wyróżnić dwa kluczowe zagadnienia: 1/ jakość i kompletność strategii, 2/ wykorzystanie metodyki Balanced Scorecard w procesie budowy, wdrażania strategii i pomiaru realizacji strategii.
Z technicznego punktu widzenia wdrożenie systemu Balanced Scorecard wymaga w pierwszym etapie dysponowania projektem strategii organizacji i opracowania następujących składowych systemu:
W kolejnych etapach wdrożenia składowymi systemu są:
Budowa lub aktualizacja strategii wymaga zbadania otoczenia zewnętrznego, w tym najbliższego otoczenia konkurencyjnego oraz analizą wnętrza organizacji. Nie wystarczy przeprowadzić analizy historycznej, należy również zebrać informacje n/t perspektyw rozwoju otoczenia zewnętrznego (analiza i ocena prognoz makroekonomicznych) oraz otoczenia konkurencyjnego (strategie rynkowe konkurentów, analiza wartości dostarczanych przez konkurentów, analiza zmian w zakresie potrzeb i oczekiwań klientów itd.).
Zidentyfikowanie kluczowych czynników sukcesu w branży, powinno ukierunkować analizę wewnętrzną organizacji. Firma powinna dokonać samooceny na tle grupy strategicznej, do której się zalicza, koncentrując się na obszarach najistotniejszych z punktu widzenia czynników sukcesu w branży. Dobrze przeprowadzony proces analizy umożliwia przygotowanie diagnozy. W procesie diagnostycznym, można wykorzystać rozwiniętą analizę SWOT, zestawiając najistotniejsze szanse płynące z otoczenia z mocnymi stronami firmy - i definiują KDR (kluczowe dźwignie rozwoju) oraz zestawiając główne zagrożenia zewnętrzne ze słabymi stronami organizacji IB (implikacje biznesowe) - działania o charakterze naprawczym, gwarantujące realizację strategii.
Ten ostatni proces jest jednym z najtrudniejszych, gdyż właśnie w nim następuje wstępne definiowanie fundamentów strategii (przyszłe projekty strategiczne). Zdolności analizy i syntezy wymagają zaangażowania kluczowych menedżerów organizacji, na czele z zarządem a niejednokrotnie z właścicielami.
Posiadając diagnozę otoczenia zewnętrznego, wnętrza organizacji, trendy rynkowe, można przejść do refleksji nad wizją i misją organizacji oraz dokonać szeregu wyborów fundamentalnych: Jakie rynki będziemy obsługiwali? - struktura rynku. W ramach rynków, które grupy klientów będą kluczowe? - docelowa struktura portfela klientów. Jakie produkty i usługi będziemy oferowali? - docelowa struktura portfela produktów i usług. Jak będzie wyglądała macierz produkt-rynek? Jakie wartości oferowane klientom pozwolą zrealizować wizję organizacji? - unikalna propozycja wartości. Czym będziemy konkurować? - nasze wyróżniki. Jakie będą nasze wyniki finansowe, przyjmując dokonane wybory strategiczne? - prognoza biznes-planu… .
Fundamentem każdej strategii jest strategia rynkowa, która powinna wyznaczyć priorytety rynkowe organizacji, decydując, co będziemy robili, ale też czego nie będziemy robili! Ewolucja modelu organizacji, jej procesy wewnętrzne, zakres zasobów powinny być podporządkowane nadrzędnym celom rynkowym firmy.
Aby zintegrować zespół menedżerski wokół przyszłej strategii, należy włączyć go w proces refleksji strategicznej i dokonywanych wyborów. Jest to wyjątkowy moment, w trakcie którego wybory muszą być zaakceptowane przez wszystkich.Po wypracowaniu wizji i misji organizacji i dokonaniu kluczowych wyborów rynkowych, należy zdefiniować tematy strategiczne, na których organizacja powinna się skoncentrować i które doprowadzą do osiągnięcia wizji.
Nasze doświadczenia zdobyte w trakcie wdrożeń BSC, wskazują, iż doradca wdrożeniowy BSC nie może tylko koncentrować się na technicznych aspektach karty wyników, ale musi również ocenić jakość wypracowanego projektu strategii, a w razie potrzeby wesprzeć organizację w jego dopracowaniu. Podjęcie wysiłku wdrożenia systemu BSC ma sens, jeżli unikatowość i innowacyjność strategii gwarantuje sukces organizacji.
Wykorzystanie metodyki Balanced Scorecard na tym etapie projektu następuje poprzez proces refleksji w ramach związków przyczynowo-skutkowych. Jako przykład warto przytoczyć jedną z firm, w której FIG Polska wdrażał system Balanced Scorecard. Analiza strategii rozwoju firmy przeprowadzona w trakcie audytu przedwdrożeniowego BSC wykazała, iż o ile cele finansowe były precyzyjnie dobrane, to już cele rynkowe były mniej czytelne zaś powiązania pomiędzy celami i sposoby ich osiągnięcia zostały zupełnie zbagatelizowane. Wykorzystanie macierzy czterech perspektyw, umożliwiło uświadomienie braków w wyborach strategicznych oraz dopracowanie projektu strategii, przed jej komunikowaniem w organizacji.Warto więc podkreślić, że udane wdrożenie systemu BSC, ze złą merytorycznie strategią nie ma szans doprowadzenia organizacji do osiągnięcia jej wizji.
Powołanie "grupy strategicznej" - składającej się z właścicieli ich reprezentantów (rada nadzorcza), zarządu, kluczowych menedżerów oraz doradców jest pierwszym etapem przygotowań do budowy systemu Balanced Scorecard. Opracowana synteza analizy i diagnozy strategicznej oraz projekt strategii rynkowej są punktem wyjścia do refleksji strategicznej. W ramach procesu budowy karty wyników, grupa strategiczna musi uzgodnić wizję i misję organizacji oraz ocenić projekt strategii realizacji przyjętej wizji.
Jest to pierwszy etap planowania biznesowego, umożliwiający wypracowanie konsensusu co do nadrzędnych celów organizacji. Rozwiązanie konfliktów interesów pomiędzy głównymi aktorami w przedsiębiorstwie, odpowiedzialnymi za różne funkcje i procesy oraz zdobycie ich poparcia dla wizji i kluczowych wyborów strategicznych stanowi gwarancję wykorzystania efektów synergii tkwiących w przedsiębiorstwie. Konieczne jest, aby na tym etapie zaangażowani byli kluczowi przedstawiciele właścicieli, cały zarząd, a w szczególności prezes zarządu jako lider projektu. Ich udział w akceptacji wyborów strategicznych jest fundamentalny dla przyszłości firmy. Jeżli oni nie będą przekonani, co do kierunków rozwoju firmy i jej priorytetów, projekt nie ruszy z miejsca, a co gorsze nigdy nie uzyska statutu jaki jest dla niego konieczny. W praktyce, jeżeli badania wykazują, że 90% strategii nie jest skutecznie wdrażanych, oznacza to, że zarząd i kluczowi menedżerowie nie nadali projektom strategicznym odpowiedniego priorytetu.
Centralnym punktem karty wyników jest wizja i misja organizacji. Karta wyników zbudowana jest jako zestaw celów, powiązanych ze sobą w związkach przyczynowo-skutkowych oraz mierników ich realizacji ujętych w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i uczenia się organizacji. Cele stanowią zapis zamierzeń strategicznych, które organizacja ma zrealizować. Mierniki, przypisane do każdego z celów, pozwalają na wartościowe wyrażenie tych celów oraz pomiar postępów w ich realizacji.
Mapa strategii jest narzędziem w procesie opisywania strategii i konstruowania karty wyników. Wykorzystując techniki wizualizacji, wybory strategiczne przekładane są na cele i właściwe dla nich mierniki w czterech perspektywach. Badanie spójności wyborów strategicznych, następuje w trakcie testowania związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy nimi. Prowadzona analiza pozwala na weryfikowanie czy istnieją ścisłe powiązania pomiędzy celami ujętymi w poszczególnych perspektywach. Jakość wyborów strategicznych zależy w dużej mierze od wiedzy i doświadczenia biznesowego, tych którzy ich dokonują. Dlatego menedżerowie uczestniczący w procesie budowy strategii i karty wyników muszą dysponować szeroką wiedzą ogólną (zarządczą) oraz specjalistyczną (branżową).
Uzgodnienie celów finansowych jest pierwszym krokiem w procesie budowy mapy strategii, a zarazem konstruowania karty wyników. Długoterminowe cele finansowe, odpowiadające oczekiwaniom właścicieli i wyrażone w formie mierników finansowych, prezentują wynik wyborów strategicznych w zakresie planowanych stóp zwrotu dla właścicieli, ale również w zakresie, wyników ekonomicznych i finansowych, przychodów, marż, kosztów, aktywów czy struktury finansowania. Zakładane hipotetycznie wartości docelowe mierników finansowych byłyby fikcją, gdyby nie zostały ściśle powiązane z możliwościami zakupowymi grup docelowych klientów (przychody i marże), strukturą portfela produktów (przychody i marże) oraz z procesami wewnętrznymi, np. w zakresie efektywności działania (koszty i aktywa). Stąd też proces definitywnych wyborów strategicznych w perspektywie klienta zakłada doskonałą znajomość otoczenia zewnętrznego oraz własnych atutów.
W procesie definiowania celów w perspektywie klienta, kluczowym pozostaje zaproponowanie unikalnych wartości dla poszczególnych grup klientów, gwarantując realizację celów finansowych. Dokonując wyborów strategicznych w formie wartości docelowych mierników w obszarze klientów należy weryfikować, czy gwarantują one osiągniecie wartości docelowych mierników finansowych.
W kolejnym kroku przenoszenia strategii na mapę, należy dokonać wyborów strategicznych w zakresie identyfikacji procesów, które zadecydują o sukcesie organizacji. Dzięki diagnozie strategicznej, jasne staje się, które procesy zadecydują o sukcesie organizacji. Które z procesów tworzą, a które niszczą wartość dla klientów? Czy koszty realizacji poszczególnych procesów są na tyle konkurencyjne, że gwarantują realizację strategii i osiągniecie celów finansowych? Przeprowadzona w ramach diagnozy strategicznej analiza procesów przedsiębiorstwa umożliwia identyfikację optymalnego łańcucha wartości, gwarantującego realizację celów w innych perspektywach (klienta i finansowej).
W ostatnim etapie budowy mapy strategii i karty wyników następuje ostateczny wybór celów w perspektywie wiedzy i rozwoju organizacji. Mając wyznaczone cele i mierniki w trzech poprzednich perspektywach, należy dokonać wyboru, jaką wiedzę należy rozwijać, aby np.: poprawiając procesy obsługi utrzymać długoterminowo dotychczasowych klientów? Należy ocenić, czy obecna wiedza i kompetencje są wystarczające do poprawy, np.: procesów logistycznych - uznanych jako fundamentalne z punktu widzenia obsługi nowo pozyskanych klientów? Wybór strategicznych celów w tej ostatniej perspektywie ma fundamentalne znaczenie do monitorowania wartości tak ulotnych, jak: wiedza i kompetencje, postawy pracowników, know-how i technologie, czy kultura organizacji.
Powiązanie dokonanych wyborów strategicznych w czterech perspektywach umożliwia weryfikację ich spójności, tak aby tworzyły one logiczną całość. Budowanie relacji przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi celami i miarami umożliwia testowanie przyjętych założeń. Przykładowo zakładając, że jeżeli zrobimy operację X, to otrzymamy wynik Y, możemy zbudować logiczny ciąg: "Chcąc zwiększyć rentowność kapitału zaangażowanego (ROCE) do x%, musimy zwiększyć przychody ze sprzedaży o y%, utrzymując marże operacyjne na obecnym poziomie", "Aby zwiększyć przychód o y%, trzeba opanować nowy segment rynku", "Aby opanować nowy segment rynku, należy rozbudować sieć sprzedaży dostosowaną do jego obsługi", "Aby rozbudować nową sieć sprzedaży, należy zatrudnić i przeszkolić Z handlowców i wyposażyć ich w narzędzia pracy…". Proces testowania związków pomiędzy wyborami strategicznymi i miernikami następuje nie tylko pomiędzy perspektywami, ale również w obszarze tej samej perspektywy.
Budowa mapy strategii jest procesem iteracyjnym, a nie sekwencyjnym. Oznacza to, iż w trakcie tego procesu, pojawia się konieczność powrotu do poprzednich sekwencji i weryfikacji dokonanych wcześniej wyborów. Ostateczny kształt mapy uzyskuje się po przeprowadzeniu wielu symulacji.
Mapa strategii jest logiczną strukturą opisujacą strategię poprzez określenie związków między wynikami (oczekiwania akcjonariuszy i klientów) a ich przyczynami (sprawność procesów, wiedza, kompetencje i umiejętności organizacji). Stanowiąc podstawę budowania Strategicznej Karty Wyników powiązanej ze strategią firmy, mapa gwarantuje, że każdy miernik karty jest osadzony w łańcuchu przyczynowo-skutkowym, łączącym pożądane efekty wdrażania strategii z czynnikami stymulującymi te efekty.
Trafny wybór celów i mierników nie wystarczy do zrealizowania strategii, potrzebne są innowacyjne działania, które zagwarantują jej realizację. Osiągnięcie strategicznych celów będzie możliwe, jeśli przedsiębiorstwo dokona wyboru priorytetowych projektów strategicznych i skoncentruje się na ich realizacji. Inicjatywy strategiczne są strategicznymi projektami, których wybór spośród wielu realizowanych zadań ma decydujące znaczenie dla realizacji strategii. Innowacyjność inicjatyw i sprawność w ich wdrożeniu gwarantują osiągnięcie celów strategicznych. Również w przypadku wyboru inicjatyw strategicznych, badanie związków pomiędzy inicjatywami w różnych perspektywach jest niezbędne, aby wybrać te z nich, które stworzą największą wartość dla organizacji.
Inicjatywy strategiczne:
Zebrane inicjatywy strategiczne muszą być ocenione według wymiernych kryteriów, umożliwiających ich wybór. W praktyce nie wystarczy rzucić pomysł, ale trzeba przekuć go w ściśle opracowany projekt, opisany w formie cząstkowych zadań, ujętych w harmonogram oraz posiadający budżet zasobowy i finansowy. Realizacja projektów strategicznych wymaga przeznaczenia niezbędnych środków i zasobów do ich realizacji. Bez nich, ich realizacja pozostanie fikcją.
Realizacja inicjatyw strategicznych nie jest celem w samym w sobie, ale środkiem realizacji celu strategicznego. Toteż inicjatywy strategiczne przełożone na działania operacyjne muszą być powiązane z budżetem przedsiębiorstwa. W praktyce, o ile budżety operacyjne dotyczą działań bieżących, powtarzających się i koncentrują się głównie na poprawie efektywności i wydajności, budżety strategiczne dotyczą działań, których efekty pojawią się w dłuższej perspektywie czasowej i dlatego powinny być zarządzane odrębnie. Jeżli organizacja wierzy, że zrealizowanie strategicznych inicjatyw doprowadzi ją do osiągnięcia celów, nie powinna traktować ich jako coś dodatkowego, wymyślonego i mało przydatnego. Jeśli tak się dzieje, to znaczy że wybory strategiczne nie są zrozumiałe w organizacji.
Zrozumienie celów i strategii przedsiębiorstwa przez wszystkich pracowników jest podstawowym warunkiem realizacji strategii. Strategia musi zostać skutecznie zakomunikowana i dobrze zrozumiana na wszystkich szczeblach organizacji. Bez mobilizacji i zaangażowania pracowników przedsiębiorstwa, szanse osiągnięcia celów organizacji są bardzo ograniczone. Stąd konieczność przekazania menedżerom i pracownikom nie tylko istoty naszej strategii, ale również ich roli w realizacji strategii, a także zebranie informacji zwrotnych na temat zasadności realizowanych projektów na poziomie taktycznym. Dzięki temu unikamy strategii wymyślonej "w gabinetach dyrektorów", która nie przystaje do rynkowej rzeczywistości, a także patrząc w przyszłość nie zlekceważymy taktycznych możliwości pojawiających się w otoczeniu rynkowym. Przeciwnie, dobrze skonstruowany program komunikacji strategii zapewni elastyczność w dostosowaniu sposobów realizacji strategii do wciąż zmieniającej się sytuacji na rynku.
Działania komunikacyjne następujące po skonstruowaniu BSC powinny być realizowane przez kadrę zarządzającą przedsiębiorstwa, która powinna stać się źródłem inspiracji i autorytetem dla niższych szczebli. W organizacji zarządzanej przez cele strategiczne, program komunikacji strategicznej przekształci się więc w zestaw procesów komunikacyjnych w obszarze strategii, które powinny stać się częścią nowej kultury organizacji.
Wprowadzenie systemu wymiernych celów oraz systemu strategicznych "informacji zwrotnych" umożliwia monitorowanie realizacji strategii, a także informowanie pracowników o stopniu realizacji strategii na wszystkich poziomach organizacji. Dzięki zaangażowaniu świadomych pracowników w proces realizacji strategii, firma może wykorzystać ich wiedzę do poprawy efektywności działania organizacji, a także zapewnić spójność pomiędzy strategicznymi wyborami, a działaniami podejmowanymi na wszystkich szczeblach operacyjnych.
Jednakże, aby system zarządzania w oparciu o BSC w pełni zafunkcjonował, należy skompletować zbudowany do tej pory system BSC o następujące składniki:
Więcej na temat wdrożenia tych elementów, a także skutecznego wykorzystania systemu zarządzania w oparciu o BSC przedstawimy w kolejnym artykule.
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
