Jak postawić do pionu Pion Sprzedaży? Błędy w tradycyjnych systemach premiowania

Przedsiębiorstwo można porównać do organizmu, którego mózgiem jest kierownictwo, a sercem sprzedaż. To właśnie sprzedaż jest kołem napędowym całego jego działania. Zahamowanie sprzedaży w oczywisty sposób przekłada się na straty finansowe, a w konsekwencji zagraża kondycji całej firmy.

Stąd też zarządzający poświęcają dużo czasu i energii na wyszukiwanie, a następnie wdrażanie nowych metod i rozwiązań, które mają na celu zwiększenie skuteczności prowadzonej sprzedaży. Nie bez powodu kładą też znaczny nacisk na opiekę nad działem sprzedaży i pracującymi tam handlowcami. Praca handlowców wymaga zaangażowania, czasu i determinacji. Dlatego w przypadku tej grupy szybko pojawia się zniechęcenie i wypalenie zawodowe, co ma swoje odzwierciedlenie w wysokiej rotacji. Firmy chcąc zapobiec temu niekorzystnemu procesowi, starają się w jak najbardziej atrakcyjny sposób przyciągnąć, a następnie utrzymać najlepszych sprzedawców u siebie, uciekając się do różnych sposobów motywacji.

Najbardziej powszechnym sposobem motywacji jest premiowanie handlowców lub wypłacanie prowizji. Jako że firmy egzystują dzięki sprzedaży, a dokładnie dzięki generowanym przez nią przychodom i zyskom, to zarządzający najczęściej wiążą premie ze stopniem wykonania planu sprzedażowego – uzyskiwanymi przychodami, czy, choć znacznie rzadziej, z zyskiem lub marżą. W pierwszym przypadku premiowanie odbywa się proporcjonalnie do stopnia wykonania planu sprzedaży i podstawą wyliczenia premii jest % realizacji planu sprzedaży. System premiuje sprzedaż a nie osiąganą rentowność sprzedaży, co może mieć negatywny wpływ na kondycję przedsiębiorstwa. W drugim przypadku, gdzie premie są uzależnione nie tylko od przychodów ze sprzedaży, ale przede wszystkim od marż ze sprzedaży system jest dobrym rozwiązaniem dla obu stron, tj. im więcej sprzedawca zarobi dla firmy, tym ostatecznie więcej będzie miał pieniędzy dla siebie. W każdym z wymienionych przypadków premie są uzależnione od jednej, maksymalnie dwóch zmiennych wziętych wprost z planów. Ktoś może zatem zapytać – po co wdrażać w dziale sprzedaży zarządzanie przez cele, skoro handlowcy mają już wyznaczone cele – sprzedać jak najwięcej przy zakładanych marżach. Czy to nie wystarczy?

Otóż po pierwsze, w obszarze sprzedaży są realizowane działania nie tylko stricte sprzedażowe, ale też wspierające sprzedaż całej firmy. Tradycyjne systemy prowizyjne i premiowe opisane powyżej są w tym przypadku niewystarczające lub nie mające zastosowania. Po drugie, wskaźniki ekonomiczne bazujące na planach stanowią tak naprawdę miarę biznesowej skuteczności i cele nie powinny się do nich ograniczać, ale wykraczać poza te wskaźniki. Wtedy z pomocą może przyjść system Zarządzania przez Cele (ZPC lub z ang. MBO), który polega na wyznaczeniu precyzyjnych, ambitnych i wzajemnie skorelowanych celów.

System ZPC może być doskonałym narzędziem motywacji kadry sprzedażowej w następujących sytuacjach:

  • kiedy posiadane przez przedsiębiorstwo dane ograniczają możliwość pomiaru indywidualnych wyników sprzedaży lub w projektach sprzedażowych wymagających działań zespołowych

System ZPC pozwala na postawienie celu zespołowego lub ogólnofirmowego, np. zwiększenie przychodów ze sprzedaży całej spółki lub osiągnięcie określonego wyniku na poziomie działu. W przypadku wyznaczania celów pracownikom działu sprzedaży ma to niebagatelne znaczenie, ponieważ nagradzanie tylko i wyłącznie indywidualnych wyników mogłoby wytyczyć pracownikom egoistyczne cele i spowodować niezdrową rywalizację. Takie uwspólnienie celów powoduje, że wszyscy „wiosłują w tym samym kierunku”. A przecież powodem, dla którego powstają firmy jest chęć wypracowania wspólnie dużo większych korzyści niż te, które byłyby możliwe do osiągnięcia w pojedynkę…

  • przy budowaniu relacji z klientem, obsłudze klienta oraz innych działaniach nie mających charakteru „czysto sprzedażowego”

Dla pracowników działu sprzedaży można wyznaczyć cele pozafinansowe i pozasprzedażowe, których realizacja ma dla firmy również kluczowe znaczenie w dłuższej perspektywie. Przykładowo w branży farmaceutycznej, gdzie po jednej stronie jest producent farmaceutyków, a po drugiej szpital, wymagane są większe kompetencje sprzedawców, którzy jako konsultanci medyczni będą prowadzili spotkania i seminaria oraz profesjonalnie doradzali lekarzom. Choć działania te niekoniecznie przełożą się na natychmiastowe zakupy, to często stanowią podwaliny pod przyszłe zakupy klientów. W efekcie nastąpi budowa silnych więzi z klientami i poprawa konkurencyjności firmy na trudnym rynku usług farmaceutycznych. W zależności od stopnia realizacji celu spółka może wyznaczyć poziom wypłaty premii. 

  • jako narzędzie motywacji do zaangażowania się w realizację specjalnych projektów, w które w przeciwnym wypadku pracownicy by się łatwo lub w krótkiej perspektywie czasowej nie zaangażowali

W praktyce, pracownicy robią to, za co im się płaci. Zatem, jeśli są premiowani za sprzedaż, to na tym będą koncentrować swoje działania. Realizacja innych działań, nawet jeśli są one ważne dla firmy, będzie odbywała się z „doskoku”, bo zawsze będzie brakowało na nie czasu. Już samo postawienie celu związanego z realizacją wybranego działania będzie motywowało i powodowało, że pracownik będzie dążył do jego osiągnięcia.

  • kiedy cykl sprzedaży produktu jest dłuższy niż długość okresu rozliczeniowego z pracownikiem (miesięczny, kwartalny, półroczny, roczny), a firma nadal chce stosować system motywacyjny (premiowy)

W zależności od branży i sprzedawanych produktów średni czas realizacji sprzedaży może być relatywnie długi, znacznie wykraczający poza okres rozliczeniowy z pracownikiem. Wśród celów dla takiej osoby mogą, oprócz celów sprzedażowych, znaleźć się cele związane np. z ilością zrealizowanych wizyt w okresie, ilością zaakceptowanych vs. złożonych ofert. 

  • we wczesnych fazach rozwoju start-upów

Przykładowo w firmie technologicznej, przygotowującej się do wprowadzenia nowego specjalistycznego produktu na rynek dla klientów instytucjonalnych, czas opracowania i wdrożenia produktu do sprzedaży może zająć nawet kilka lat i przez ten okres firma nie odnotuje przychodów ze sprzedaży. Tradycyjny system premiowy dla działu sprzedaży bazujący na wartości sprzedaży nie będzie w stanie wynagrodzić wysiłku ekipy włożonego w proces wprowadzania produktu na rynek. W tym przypadku system premiowy powinien opierać się na realizacji celów związanych z prospekcją rynku, budową bazy klientów docelowych, działaniami edukacyjnymi, czy pozyskaniem potencjalnych klientów.

  • kiedy firma chciałaby uwzględnić w ocenie pracowników i systemach motywacyjnych również czynniki jakościowe

Tradycyjny system premiowy opiera się na miarach ilościowych, np. ilość pozyskanych nowych klientów, ilość sprzedanych produktów, wartość pozyskanych zamówień. System ZPC pozwala na uwzględnienie w ocenie mierników jakościowych, np. index satysfakcji klienta z obsługi.

Stawianie pracownikom działu sprzedaży jedynie celów wynikowych (wolumen sprzedaży, wartość przychodów, …) jest dla nich mało motywujące. Podobnie jak sportowcom też nie stawia się jako jedynego celu zajęcie pierwszego miejsca na olimpiadzie, tylko np. osiągnięcie czasu X na dystansie Y lub zrealizowanie X godzin treningów w tygodniu, co powinno przełożyć się na podium olimpijskie. 

Oczywiście cel wynikowy jest bardzo ważny, ponieważ pokazuje co ma być ostatecznym i najważniejszym rezultatem działań, ale warto wprowadzić cel zadaniowy, związany z podjęciem określonych działań w kierunku realizacji celu nadrzędnego – wynikowego. Cele finansowe, sprzedażowe są wynikami procesu sprzedażowego i nie można nimi zarządzać z takim samym stopniem kontroli, jak procesami, one służą raportowaniu. Można na nie wpływać  poprzez zarządzanie działaniami na poziomie realizowanego procesu, np. liczbą i rodzajem spotkań z klientem, jakością wykorzystanych narzędzi. Określony proces sprzedażowy pozostaje w związku przyczynowo-skutkowym z odpowiednim celem sprzedażowym. Zatem cel na poziomie działania wskazuje pracownikowi właściwy (pod warunkiem, że jest dobrze dobrany!) sposób postępowania na drodze do sukcesu. Oznacza to, że wyznaczając cel sprzedażowy, należy dokładnie wiedzieć, co zrobić, aby osiągnąć ten cel, jakie działania się na to składają. Zazwyczaj to, że ktoś nie osiąga wyznaczonych celów, wiąże się w większej mierze z tym, że działania, które podejmuje są nieskuteczne, niż z tym, że cele są niemożliwe do osiągnięcia.

Przykładowa karta celów dla pracownika działu sprzedaży może wyglądać następująco (kliknij aby powiększyć):

System ZPC pozwala na zmianę raz postawionych celów i mierników na inne w kolejnym okresie planowania. Przykładowo, jeśli problemem jest brak regularnego raportowania w bazie CRM po wszelkich aktywnościach handlowych (np. wizyty u klientów, złożone oferty, rozmowy telefoniczne itd.) to możliwe jest wprowadzenie np. na okres 3 miesięcy celu związanego z aktualizacją bazy klientów. Dzięki temu podkreśla się rangę tego, co jest w danym momencie priorytetowe dla organizacji. 

Innym argumentem za wdrożeniem ZPC w dziale sprzedaży jest motywacyjny charakter tego systemu, który wynika z tego, że pracownicy mogą mieć wpływ na wytyczane im cele. Integralną częścią procesu ZPC jest dialog między pracownikiem a przełożonym, w ramach którego pracownik ma za zadanie dokładnie określić swoje cele. Jak handlowcy mogą mieć wpływ na swój sukces w trakcie realizacji celów; sami sobie wysoko stawiają poprzeczkę. 

System ZPC może z powodzeniem zastąpić tradycyjny system premiowy lub funkcjonować równolegle z nim. W tym drugim przypadku indywidualne cele sprzedażowe są zawarte w dotychczasowym systemie premiowym, a pozostałe cele ujęte w systemie ZPC.