Wśród firm, które wdrożyły Balanced Scorecard w zdecydowanej większości przypadków (w blisko 70% firm), wdrożenie BSC zostało objęte nadzorem Prezesa lub Dyrektora Naczelnego. Należy podkreślić, iż w projektach zakończonych sukcesem, nadzór nad projektem sprawował szef firmy.
Znaczna część firm wdrażających BSC (ponad 33% firm) zleca to zadane firmie zewnętrznej lub działowi personalnemu. Jego zadaniem jest opracowanie gotowej Strategicznej Karty Wyników dla firmy. Doświadczenia wielu firm wskazują, iż w obu tych wypadkach wdrożenie BSC na poziomie firmy kończy się porażką. Dlaczego? Z uwagi na brak wypracowanego konsensusu w grupie menadżerskiej a tym samym kwestionowanie dokonanych wyborów przez resztę menedżerów.
Źródło: Raport z badania wykorzystania systemu BSC w przedsiębiorstwach w Polsce opracowany przez FIG Polska.
Wśród przedsiębiorstw, którym brak doświadczeń wdrożeniowych BSC (w 50% firm) dominuje przekonanie, że wdrożenie tego systemu powinno być nadzorowane przez szefa firmy. Pojawiają się również głosy (ponad 13% przedstawicieli firm), że takie wdrożenie może zostać nadzorowane przez dział strategii, konsultantów zewnętrznych bądź inne osoby dedykowane do projektu. Wdrożenia strategii zakończone powodzeniem pokazały, że zaangażowanie kluczowej kadry menedżerskiej we wdrożenie BSC jest istotnym warunkiem sukcesu projektu. Jednakże to osobisty nadzór operacyjny szefa firmy od początku do końca wdrożenia jest krytyczny z punktu widzenia możliwości uruchomienia zarządzania organizacją w oparciu o BSC.
Źródło: Raport z badania wykorzystania systemu BSC w przedsiębiorstwach w Polsce opracowany przez FIG Polska.
Wynika to po pierwsze z konieczności nadania projektowi wdrożenia BSC odpowiednio wysokiej rangi. Wdrożenie BSC zasadniczo zmienia styl zarządzania organizacją i tryb pracy w organizacji. Projekt ten będzie ponadto angażował znaczne zasoby organizacji wokół prac nad strategią i realizacji projektów strategicznych. Wiąże się to również z większą ilością czasu menedżerów poświęcaną na prace strategiczne. Dla większości organizacji i ich menedżerów czas przystosowania do nowego stylu pracy jest bardzo trudny. Szczególnie jeśli ich udział w działaniach operacyjnych jest znaczący. Dlatego chociażby z tego powodu wdrożenie systemu BSC wymaga niezwykłej determinacji i motywacji menedżerów. Muszą być oni także przekonani, co do korzyści z pracy w nowym systemie. Stąd zaangażowanie Prezesa w dany projekt i nadzorowanie przez niego prac nad wdrożeniem jest czynnikiem koniecznym dla utrzymania zaangażowanie zespołu menedżerskiego.
Po drugie udział Prezesa w pracach zespołu projektowego. Umożliwia niejednokrotnie przyspieszenie prac wdrożeniowych, szczególnie w sytuacji gdy wdrożenie BSC wiąże się również z budową strategii firmy. Na spotkaniach zespołów projektowych Prezes występuje często w roli arbitra, który wskazuje na rozwiązania spójne z wizją rozwoju firmy.
Po trzecie, Prezes powinien być liderem zmian w organizacji, jest głównym „sprzedawcą” nowych idei w organizacji, do których jest w stanie przekonać zespół menedżerów. Jeśli menedżerowie nie będą się utożsamiać z projektem wdrożenia BSC jako swoim, pełne wykorzystanie korzyści z implementacji systemu będzie nie możliwe.
W praktyce, projekt wdrożenia systemu BSC wymaga wdrożenia całej struktury organizacji prac projektowych, która przedstawia się następująco:
Szef projektu (Prezes Zarządu, Dyrektor Naczelny) pełni rolę inicjatora projektu, nadzorującego realizacje projektu wdrożenia systemu BSC, będącego jednocześnie aktywnym członkiem grupy strategicznej.
Rolę wykonawców prac projektowych przejmuje na siebie zespół projektowy (określany często jako „grupa strategiczna”) złożony z przedstawicieli kadry menedżerskiej. A także osób o wysokim potencjale rozwojowym, które mogą wnieść istotny wkład w budowę systemu. Ze względu na skalę projektu (obejmuje cała firmę) zespół projektowy musi być zespołem interdyscyplinarnym. Musi składać się z przedstawicieli obszarów strategicznych w firmie. Projekt ten wymaga bowiem wypracowania wspólnej drogi rozwoju firmy, a tym samym wypracowania konsensusu w zespole projektowym. Członkowie grupy strategicznej mogą pracować również w zespołach utworzonych w ramach obszarów, za który odpowiadają.
Realizacja wdrożenia BSC wymaga również powołania biura projektowego, które z reguły składa się z jednej osoby, która może pełnić funkcję menedżera ds. BSC lub pracownika działu HR, strategii lub też kontrolingu strategicznego. Zadaniem takiej osoby będzie zarządzanie operacyjne projektem wdrożenia BSC. To m.in. ustalanie harmonogramu prac i przestrzeganie jego realizacji oraz opracowanie dokumentacji systemu BSC.
Na bazie naszych doświadczeń, rolą konsultantów zewnętrznych jest nadzór nad metodyką budowy i wdrożenia systemu BSC, doradztwo strategiczne i moderowanie spotkań zespołów projektowych. Takie wsparcie ze strony doświadczonych konsultantów pozwala na wykorzystanie wszystkich możliwości systemu BSC i minimalizuje koszty jego wdrożenia.
Wdrożenie strategii w oparciu o narzędzia Balanced Scorecard
Jakie są największe bariery i wyzwania związane z wdrożeniem systemu BSC?
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
