Jak pokazują badania przeprowadzone przez firmę Deloitte (Raport: Trendy HR 2015) ponad 1/3 respondentów - Prezesów oraz najwyższej kadry menedżerskiej oceniło efektywność funkcji HR w swojej organizacji na poziomie dobrym i doskonałym.
Średnia (GPA) to średnia ważona dla odpowiedzi: doskonały (4), dobry (3), odpowiedni (2), akceptowalny (1), nieadekwatny (0).Wartościom procentowym dotyczącym organizacji, które oceniły swoje wyniki jako nieadekwatne lub akceptowalne przyporządkowano wartości ujemne – dzięki temu łatwiej obliczyć całkowitą średnią GPA. Liczbom przypisano następujące oceny literowe: A = 4, B = 3, C = 2, D = 1, E = 0.
Pytanie czy jest to poziom satysfakcjonujący, czy też nie? Najczęściej spotyka się komentarze prezentujące krytykę efektywności obszaru HR. Prawda jest jednak taka, że należy tej oceny dokonywać zawsze indywidualnie w relacji do zasobów ludzkich i finansowych zaangażowanych w obszarze HR.
Jeśli chodzi o zakres i jakość wsparcia oferowanego przez funkcję HR stosunkowo najlepiej wypada zapewnienie pracownikom odpowiednich szkoleń. Natomiast zidentyfikowane w badaniu obszary, nad którymi powinien bardziej obecnie pochylić HR to: lepsze dostosowanie programów rozwojowych do potrzeb biznesowych oraz zapewnienie bardziej innowacyjnych programów i rozwiązań.
Patrząc na ewolucję funkcji HR w nowoczesnych organizacjach na świecie i w Polsce coraz bardziej popularną koncepcją organizacji HR-owej stała się koncepcja HR Business Partner.
Sama koncepcja wsparcia biznesowego HR pojawiła się w połowie lat 90-tych w odpowiedzi na potrzebę bliższego zorientowania funkcji HR na sprawach biznesowych oraz większego przełożenia efektów w obszarze zarządzania ludźmi na wyniki finansowe firm. W Polsce jest coraz bardziej rozpowszechniana dopiero od kilku lat.
HR Business Partner jest niezależnym partnerem wspierającym biznes od strony spraw personalnych. Zazwyczaj stanowisko HR Business Partnera pojawia się w dużych, międzynarodowych organizacjach. Przykładowo w Polsce stosują ją duże korporacje jak: Siemens Polska, DHL Polska, mBank, PKO Bank Polski. Funkcja ta wymaga ścisłej współpracy partnera HR-owego z kadrą menedżerską w realizacji projektów strategicznych oraz projektowaniu systemów i procesów HR-owych wspierających realizację celów biznesowych.
W praktyce, HR Business Partner to osoba, która powinna dysponować szeroką wiedzą teoretyczną i co najmniej kilkuletnim doświadczeniem praktycznym z obszaru „miękkiego HR”. Czy tak faktycznie jest? Przeglądając program kursu kończący się certyfikacją uprawniającą do zajmowania stanowiska Businness Partnera w firmach znajdziemy tam wiele zagadnień dotyczących: zarządzania projektami, komunikacji, przywództwa, motywacji, technik negocjacji i coachingowych, ale brak jest tematów np. z obszaru controllingu, finansów, sprzedaży czy marketingu. Trudno aż uwierzyć, aby osoba bez silnego przygotowania merytorycznego stała się realnym „partnerem w dyskusji” o biznesie. Patrząc na prezentowane w Raporcie Deloitte wyniki oceny kadry menedżerskiej aspektu efektywności organizacji HR, koncepcja HR Business Partnerów nie zmieniła zasadniczo obrazu funkcji HR.
Z naszych doświadczeń biznesowych wynika, iż funkcja HR nie może być sprowadzana wyłącznie do realizacji zleceń klientów wewnętrznych. Naszym zdaniem określenie obszaru HR jako partnera też nie jest do końca adekwatne i oprócz pozytywnego ładunku emocjonalnego jest również mało sugestywne. Sami reprezentanci środowisk HR-owych nie są w stanie precyzyjnie opisać zadań partnera biznesowego i oczekiwanych efektów jego funkcjonowania w organizacji.
HR musi mieć jak każdy inny dział swoją misję, spójną z misją całej organizacji i jasno ją komunikować. HR ma być profesjonalnym doradcą dla kadry menedżerskiej w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi i ich efektywnością. Bycie profesjonalnym doradcą sugeruje, iż funkcja HR jest wyposażona w odpowiednie kompetencje w zakresie budowy i wdrożenia narzędzi HR-owych, wspierających długofalową strategię firmy i wynikające z niej działania operacyjne. Dobre rozumienie biznesu przez managerów HR jest zatem wymogiem koniecznym, a nie pożądanym w takiej sytuacji. Bycie zaufanym doradcą to faktycznie wyzwanie na przyszłość dla pracowników HR. Bez zbudowania silnego autorytetu i wizerunku profesjonalnego działu HR oraz nawiązania doskonałych relacji z działami biznesowymi będzie to niemożliwe.
Jak pokazują badania aż 40% (dane Schenk Institute) nowo mianowanych menedżerów nie sprawdza się na swoich stanowiskach i w konsekwencji traci je w ciągu pierwszych 18 miesięcy pracy, a jeszcze więcej funkcjonuje poniżej swoich możliwości (bo brak niezbędnych umiejętności zarządczych, a nie eksperckich). Zadaniem działu HR jest wspieranie menedżerów w skutecznym zarządzaniu pracownikami, ale tak naprawdę to menedżerowie operacyjni są HR-owcami, odpowiadając za to, że ich zespoły osiągają dobre wyniki, są zaangażowani i zmotywowani, że rozwijają swoje kompetencje i umiejętności pracując w dobrej atmosferze. Nie odbierajmy menedżerom ich kluczowych zadań, zamiast tego dajmy im narzędzia i profesjonalne wsparcie dobrze przygotowanego do tej roli działu HR.
Aby sprostać oczekiwaniom kadry menedżerskiej komunikowanym chociażby w ostatnim badaniu Deloitte, należy definitywnie zwiększyć przełożenie efektów w obszarze zarządzania ludźmi na wyniki finansowe firm.
Zależność wydaje się oczywista, ale jak sprawić, by ludzie w organizacji tą zależność lepiej zrozumieli. W naszej praktyce stosujemy metodyki zarządzania przez cele strategiczne i operacyjne, które mogą być pomocne przy zobrazowaniu ogromnego wpływu obszaru HR-owego na stopień realizacji celów firmy.
Mapa celów opisuje strategię spółki, ujmując cele strategiczne w czterech perspektywach powiązanych w łańcuchy przyczynowo skutkowe pomiędzy celami. Perspektywa wiedzy i uczenia się stanowi swoisty fundament, na którym opiera się rozwój firmy, jej przyszłość i zdolność do sprostania wyzwaniom rozwojowym. Perspektywa ta zawiera cele w m. in. obszarze zarządzania zasobami ludzkimi i potencjałem organizacji.
W długim okresie, jeśli nie będziemy inwestować w nasze zasoby określony w strategii sposób (zdefiniowane projekty strategiczne) nie jesteśmy w stanie osiągnąć ambitnych celów w perspektywie procesów wewnętrznych, co przełoży się np. na brak skuteczności sprzedażowej, a w konsekwencji niesatysfakcjonujące wyniki finansowe. Czy niezadowolony pracownik jest w stanie dobrze obsłużyć klienta? Może nam się wydawać banalnym pytaniem, ale zawsze warto sobie zadać pytanie jak ja sam chciałbym być obsłużony. Klient płaci nie tylko za doskonały produkt, ale również za sposób jego dostarczenia.
Na poziomie strategicznym funkcja HR ma zasadniczo trzy kwestie do rozwiązania:
Odpowiedzi na te 3 pytania powinny być wyznacznikiem działań strategicznych w obszarze HR. Co to oznacza w praktyce? Wszystkie narzędzia wdrażane przez działy HR powinny być podporządkowane celem strategicznym, które firma chce osiągnąć. Obserwuje się falę fascynacji narzędziami, programami HR-owymi różnej maści, które tak naprawdę nie wiadomo czemu konkretnie służą. Programy zarządzania talentami atrakcyjnie skonstruowane, ale nie odpowiadające na pytanie co z tego będzie miała firma.
Badania satysfakcji pracowników nie ukierunkowane na aspekty, które są dla nas kluczowe i strategicznie ważne, owocuje nader często nadmiarem uzyskanych informacji, wymuszając na nas konieczność ich przeanalizowania, skomentowania a także podjęcia zbyt wielu działań jako konsekwencji wniosków z nich płynących. Wybór narzędzi HR-owych oparty na kryterium dopasowania do „opomiarowanych” celów upraszcza i ogranicza zdecydowanie ich liczbę i środki przeznaczone na ich wdrożenie.
Wkomponowanie obszaru HR w proces zarządzania strategicznego rozwiązuje również problem przypisania odpowiedzialności za obszar HR poszczególnym menedżerom. Przypisując odpowiedzialność za realizację celów strategicznych, czyli kaskadując cele na niższe szczeble organizacji dokonujemy dekompozycji celów i mierników z perspektywy wiedzy i rozwoju, w taki sposób, aby każdy z menedżerów funkcjonalnych odpowiadał za zarządzanie podległym mu z pracownikom (ich satysfakcję, motywację oraz rozwój kompetencji). Dodatkowo dział HR przejmuje na siebie zadanie skutecznego wsparcia działań menedżerów w tym zakresie poprzez dostarczenie odpowiedniej wiedzy i narzędzi do zarządzania zasobami ludzkimi. Poniższy schemat dobrze obrazuje proces kaskadowania celów w obszarze HR-owym:
W konsekwencji każdy z menedżerów funkcjonalnych staje się odpowiedzialny za obszar HR w ramach powierzonej mu funkcji. To on ma wpływ na dobór odpowiednich ludzi do zespołu, to on decyduje o tym, czy lepiej pozyskać kompetencje z rynku, czy rozwijać wewnątrz organizacji. To on dba o motywację i zaangażowanie ludzi. Potrzebuje do tego kompetencji „twardych” i „miękkich” oraz narzędzi HR-owych, w które Dział HR powinien go wyposażyć.
Efektywność działu HR zależy od odpowiedniej jego organizacji (model organizacyjny) dostosowanej do skutecznego wspierania menedżerów w zarządzaniu operacyjnym. Do tego konieczna jest zmiana mentalna w szeregach samych HR-owców jak również kultury organizacji. To ludzie są najważniejszym ogniwem decydującym o sukcesie przedsiębiorstw i pomimo postępującej robotyzacji przez kolejne 50 lat nie ulegnie to zasadniczej zmianie.
Strategiczne zarządzanie HR – jak zapewnić trwałą konkurencyjność przedsiębiorstwa?
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
