Samotność na szczycie

„Człowiek może wytrzymać tydzień bez picia, dwa tygodnie bez jedzenia, całe lata bez dachu nad głową, ale nie może znieść samotności. To najgorsza udręka, najcięższa tortura”. Paulo Coelho, Jedenaście minut

Ta wszechobecna pogoń za sukcesem nie jest zjawiskiem nowym. Od dziesięcioleci, już od przedszkola, uczono nas, by pragnąć więcej, sięgać dalej, widzieć szerzej… Sukces i kariera dla wielu osób były, są i pewnie zawsze pozostaną najważniejszymi wartościami w życiu. To one gwarantują szczęście i poczucie spełnienia. Dowartościowują, motywują do dalszego wysiłku, budzą uznanie i podziw innych. Człowiek sukcesu słyszy głosy uwielbienia: „Wspaniale! Zarobiłeś w ostatnim czasie dwa miliony!”, „Tak świetnie Ci idzie, masz własną firmę, czego chcieć więcej”, „Ty to masz sukces we krwi!”, itd.

Światło, chłód i samotność

Otaczający świat nieustannie pokazuje blaski sukcesu. Jakby nie pamiętając, iż obok tych jasnych, jednocześnie stoją jego ciemne strony. A przecież, jak powiedział kiedyś Jerzy Drobnik, polski polityk i dziennikarz XX wieku, na każdym szczycie jest nie tylko światło, lecz także chłód i samotność. Stwierdzenie to idealnie opisuje sytuację, w jakiej znajduje się większość przywódców organizacji na całym świecie. Ludzie ci, wspinając się po kolejnych „kamiennych półkach” kariery zawodowej, zyskują wiele (podziw, uznanie, pieniądze, władzę…), lecz jednocześnie tracą część siebie, oddalają się od innych, narażają na poczucie osamotnienia. Szczyt okazuje się być miejscem pozbawionym prawdziwych więzi międzyludzkich.

Zanik przepływu informacji

Zjawisko „samotności na szczycie” jest zjawiskiem powszechnie znanym, lecz jak dotąd niedostatecznie zbadanym i opisanym. Jest to szczególny rodzaj odizolowania lidera – szefa firmy lub jej właściciela. Skąd bierze się poczucie samotności u osób otoczonych całą „rzeszą” współpracowników? Jak to możliwe, że czują się osamotnieni w przedsiębiorstwie pełnym ludzi? Za główną przyczynę można uznać słabnące relacje interpersonalne wewnątrz firmy, które z czasem stają się problemem nie do rozwiązania. Im osoba wyżej w hierarchii firmy, tym większa jest jej izolacja i tym trudniejsze staje się dla niej komunikowanie z innymi pracownikami. Często ona sama nie zachęca swoich podwładnych do otwartej komunikacji, nie oczekuje od nich rzetelnej i otwartej opinii na temat swojego stylu zarządzania firmą, nie daje im okazji współuczestniczenia w zarządzaniu firmą.

Rezultatem takiego postępowania jest stopniowy „zanik” przepływu informacji, a tym samym spadek efektywności przedsiębiorstwa. Pojawiają się nie tylko „kłopoty” finansowe, lecz również frustracja, agresja, niezadowolenie, czy też poczucie niezrozumienia.

Szefowie firm oraz top-menedżerowie coraz częściej mówią o samotności. Postrzegają ją jako cenę za zajmowane stanowisko – tzw. ukryte koszty sukcesu. Wielu z nich jest przekonanych, iż w dzisiejszych czasach dużo łatwiej zrobić dobry interes niż znaleźć prawdziwego przyjaciela. Dlatego często sami wybierają „samotność na szczycie”. W końcu firma to biznes, a nie przyjaźń. A w twardym świecie biznesu, tylko silni (tzn. samowystarczalni, którzy nie potrzebują towarzystwa innych, ani ich wsparcia) mogą sprawować władzę i osiągać sukcesy. Zamiast „budować komunikacyjne mosty” ze współpracownikami, palą je za sobą, jak tylko awansują na kolejne szczeble kariery.

Obawy

Czemu tak się dzieje? Z czego wynika i jak powstaje ta „interpersonalna bariera” pomiędzy „ludźmi na szczycie” a pozostałymi pracownikami przedsiębiorstwa? Jednym z powodów może być obawa przed utratą autorytetu, połączeniem życia zawodowego i osobistego, nadmiernym rozluźnieniem atmosfery w pracy, przed ewentualnymi próbami „wkupienia się w łaski prezesa” i wykorzystania znajomości do własnych celów, jak również przed ludzką zawiścią … Do tego dochodzi jeszcze powszechne przekonanie, iż ludzie sukcesu mają wszystko, czego można zapragnąć – władzę, prestiż, uznanie, pieniądze. Ludzie w ich otoczeniu wyraźnie dają im do zrozumienia, że nie powinni (a wręcz nie mają na co) narzekać, że niczego im nie brakuje, że są szczęściarzami, że przecież inni mają gorzej.

Wszystkie te czynniki sprawiają, iż dla menedżerów najwyższych szczebli wręcz niemożliwe staje się jednoczesne nawiązanie bliskiej i przyjaznej relacji ze współpracownikami, zbudowanie dobrego zespołu oraz efektywne zarządzanie firmą. „Ludzie na szczycie” są przekonani, że muszą być dla podwładnych wzorem do naśladowania, a nie kumplem do wyjścia na kawę. Że muszą zawsze wszystko wykonywać na czas i świetnie sobie radzić w każdej sytuacji. Że nie mogą się nikomu zwierzyć ze swoich problemów związanych z pracą, gdyż mogłoby to być uznane za oznakę słabości.

W rezultacie zamykają się na innych, nie inicjują kontaktu – innego niż zawodowy, trzymają współpracowników na dystans. Są przekonani, iż pracownicy niższych szczebli nie rozumieją, tego co przeżywa osoba na wyższym stanowisku, że ich zachowanie w relacji ze zwierzchnikiem nie może być całkowicie autentyczne. Również i oni, nie mogą być w relacjach z pracownikami do końca szczerzy, zwłaszcza gdy strategia firmy zakłada przeprowadzenie poważnej restrukturyzacji, reorganizacji, czy też zwolnień pracowników. Dlatego „samotny prezes” jest przekonany, iż w pracy w ogóle nie ma miejsca na przyjaźń.

Czy słusznie?

Przez 35 lat firma Gallup Organisation prowadziła badania nad związkami między przyjaźnią a biznesem. W ich trakcie przepytano ponad 5 mln pracodawców i pracowników, a podsumowanie wyników opublikowano w książce Toma Rath „Vital Friends: The People You Can’t Afford to Live Without” w Stanach Zjednoczonych w 2006 roku. Okazało się, iż wbrew obiegowym opiniom, przyjaźń nie tylko nie szkodzi interesom firmy, lecz wpływa na poprawę jej efektywności. Osoby, które mają w firmie przyjaciół, są bardziej pomysłowe, przedsiębiorcze, dynamiczne oraz odczuwają większą satysfakcję z tego, co robią. Ludzie otoczeni przyjaciółmi pracują bez lęku i poczucia zagrożenia. Przyjaźń jest jedną z fundamentalnych potrzeb każdego człowieka. Daje bowiem człowiekowi większe poczucie bezpieczeństwa niż pieniądze czy władza. Wnioski z badań Gallusa okazały się prawdziwe nie tylko w odniesieniu do „szeregowych” pracowników. Również (a może nawet zwłaszcza) wobec menedżerów wyższej kadry zarządzającej.

Jak sobie radzić?

Obecnie pojawia się coraz więcej możliwości „poradzenia sobie z poczuciem osamotnienia”. Powstają kolejne kluby zrzeszające członków najwyższej kadry menedżerskiej. Można tam nie tylko wymienić się doświadczeniami zawodowymi. Można przede wszystkim podzielić się swoimi odczuciami, trudnościami w relacjach z pracownikami, wewnętrznymi problemami. Również „spotkania sportowe” (golf, squash, tenis …) stopniowo zmieniają swój charakter i stają się sposobem na zredukowanie „poczucia osamotnienia”. Dzięki nim można zwalczyć jedno z największych brzemion ludzi na szczycie – samotność. Pozwalają uwierzyć, że nie jest się samym w swojej samotności. I że takich samych jest więcej.

Jest takie powiedzenie: „Każdy człowiek ma swój szczyt marzeń. Lecz nie każdy potrafi znaleźć na nim swoje szczęście”. Dlatego może, jeżeli ktoś nie czuje się szczęśliwy na tym konkretnym szczycie, może warto poszukać innego….

"Być może lepiej dla nich, że dotrą do granic i zrozumieją jak ważne jest, aby się odważyć, by rozmawiać z nieznajomymi, by nauczyć się, gdzie można spotkać ludzi, aby unikać wracania do domu z zamiarem oglądania telewizji lub czytania książki – jeżeli tak nie zrobią, przestaną dostrzegać jakie życie ma znaczenie, samotność stanie się wadą, a długa droga powrotna do obcowania z innymi ludźmi nie zostanie nigdy odnaleziona." Paulo Coelho, Całkowita samotność

Skorzystaj ze szkolenia

Przywództwo w otoczeniu VUCA. Seminarium warsztatowo-coachingowe dla Zarządów i Dyrektorów