W marcu obchodziliśmy Dzień Kobiet i Dzień Mężczyzn. To zainspirowało mnie do przemyśleń nt. stereotypów związanych z płcią, ale również tych związanych z urodą, wiekiem, pozycją. Te stereotypy z jednej strony mogą prowadzić do uprzedzeń, ale też w niektórych sytuacjach do przywilejów. Poza uprzedzeniami, z którymi możemy spotkać się w relacjach z innymi ludźmi, istnieje także cały wachlarz przekonań, które uwidaczniają się tylko w relacji z samym sobą. Mam tu na myśli chociażby syndrom oszusta, ale podobnych „węzłów mentalnych” jest więcej. Zacznijmy, może od stereotypów „zewnętrznych”, skąd w ogóle się biorą, jak to tłumaczy psychologia?
Psychologia wyjaśnia powstawanie stereotypów przede wszystkim poprzez mechanizm tzw. ekonomii poznawczej. Nasz mózg każdego dnia przetwarza ogromną liczbę informacji i bodźców. Aby nie ulec przeciążeniu, upraszcza rzeczywistość poprzez kategoryzowanie ludzi i zjawisk. Stereotyp jest więc w pewnym sensie skrótem myślowym, czyli uproszczonym schematem, który pozwala nam szybciej orientować się w świecie.
Zamiast analizować każdą osobę indywidualnie, automatycznie przypisujemy jej cechy, które kojarzymy z grupą, do której należy. Przykładem mogą być przekonania typu: „kobiety są bardziej empatyczne”, „mężczyźni są bardziej racjonalni”, „młodzi są mniej odpowiedzialni” czy „osoby starsze są mniej elastyczne”. Problem polega na tym, że takie uogólnienia często ignorują ogromną różnorodność jednostek.
Drugim ważnym źródłem stereotypów jest socjalizacja. Już od dzieciństwa nasiąkamy przekazami kulturowymi poprzez rodzinę, szkołę, media czy reklamy. W ten sposób tworzą się tzw. niejawne skojarzenia, które funkcjonują poza naszą świadomą refleksją. Możemy deklarować równość i otwartość, a jednocześnie nieświadomie reagować według utrwalonych schematów.
Warto również pamiętać o ewolucyjnym tle tych mechanizmów. W przeszłości szybka ocena, czy ktoś należy do „naszej grupy”, czy jest potencjalnym zagrożeniem, mogła decydować o przetrwaniu. Współcześnie ten sam mechanizm często prowadzi do błędów poznawczych, uprzedzeń i niesprawiedliwych ocen.
Mówi się o pretty privilege, money privilege… Czasami sławne osoby także doświadczają lepszego traktowania, np. nie muszą czekać w kolejce. Które czynniki dają nam faktycznie lepsze traktowanie, a które gorsze? Lub w jakim kontekście? Np. jakie mechanizmy sprawiają, że atrakcyjne osoby bywają postrzegane jako bardziej kompetentne (efekt aureoli), a kiedy uroda buduje dystans?
Efekt aureoli to błąd poznawczy polegający na tym, że na podstawie jednej pozytywnej cechy na przykład atrakcyjności fizycznej automatycznie przypisujemy danej osobie inne pozytywne właściwości, takie jak inteligencja, kompetencja czy uczciwość.
Efekt aureoli działa jak filtr w aparacie – wygładza obraz, zanim jeszcze zdążymy go świadomie ocenić. Problem w tym, że filtr nie pokazuje prawdy, tylko nasze oczekiwania.
Badania pokazują, że osoby postrzegane jako atrakcyjne częściej otrzymują korzystniejsze oceny w pracy, szybciej awansują, a nawet w sądach bywają oceniane łagodniej. Nasz mózg działa tu bardzo automatycznie - pozytywne pierwsze wrażenie „rozlewa się” na ocenę całej osoby.
Podobny mechanizm działa w przypadku statusu materialnego czy społecznego. Osoby zamożne, wpływowe lub znane często otrzymują tzw. kredyt zaufania – zakłada się, że skoro osiągnęły sukces, muszą być kompetentne lub wyjątkowe.
Warto jednak podkreślić, że przywileje społeczne zawsze działają w określonym kontekście i nie są jednoznaczne. Atrakcyjność fizyczna może być zarówno zasobem, jak i przeszkodą. W niektórych sytuacjach pojawia się zjawisko tzw. beauty penalty, czyli „kary za piękno”. Na przykład atrakcyjne kobiety w zawodach postrzeganych jako bardzo techniczne czy analityczne bywają oceniane jako mniej kompetentne właśnie dlatego, że nie pasują do stereotypowego obrazu eksperta.
Zdarza się również, że wyjątkowa uroda buduje dystans społeczny. Osoby bardzo atrakcyjne bywają postrzegane jako mniej dostępne, bardziej zdystansowane lub onieśmielające dla innych. To pokazuje, że nasze oceny ludzi są w ogromnym stopniu kształtowane przez nieświadome schematy, a nie wyłącznie przez fakty.
Kilka lat temu organizowaliśmy szkolenie z zagranicznym partnerem. W ulotce było zdjęcie osoby prowadzącej zajęcia. To była młoda kobieta, która miała już jednak spore doświadczenie - od kilku lat prowadziła szkolenia na Bliskim Wschodzie i w Południowo-Wschodniej Azji. Jeden z klientów rozważał wzięcie udziału w tym szkoleniu, ale gdy zapoznał się z ulotką, podziękował ze względu na wiek trenerki. Czy spotkałaś się kiedyś z sytuacją, w której byłaś oceniana nie ze względu na merytorykę i doświadczenie, ale ze względu na wiek, płeć lub urodę, np. ktoś otwarcie podważał Twoją wiedzę? Czy doświadczałaś także przywilejów?
Niestety tak. W mojej pracy wielokrotnie spotykałam się z sytuacjami, w których pierwsze wrażenie: wiek, płeć czy wygląd przesłaniało moją wiedzę i doświadczenie.
Co ciekawe, bardzo często dopiero po bliższej współpracy te same osoby zmieniały zdanie i zaczynały postrzegać mnie jako eksperta. To pokazuje, jak silnie działa mechanizm stereotypów.
Czy było to łatwe? Zdecydowanie nie. W takich sytuacjach ma się poczucie, że swoje kompetencje trzeba udowadniać dwa razy mocniej. Dla wielu młodych kobiet może to stać się barierą psychiczną, bo zaczynają same ograniczać swoje ambicje lub rezygnować z odważnych decyzji biznesowych.
Jeśli chodzi o przywileje, nazywam je toksycznymi. Atrakcyjność może być traktowana jako zasób społeczny i niektórzy świadomie z tego korzystają, nie buduje to jednak autorytetu kompetencyjnego.
Co możemy zrobić, aby nie stracić szansy na awans lub ciekawy kontrakt, jeśli czujemy, że nie jesteśmy obiektywnie oceniani? Zwłaszcza na etapie składania CV lub oferty, gdy nie mamy możliwości przekonania kogoś twarzą w twarz.
Przede wszystkim nie wolno nam samym umniejszać swojej wartości. Bardzo często ludzie, zwłaszcza na początku kariery opisują swoje doświadczenie zbyt skromnie.
Warto jasno i konkretnie komunikować swoje kompetencje oraz efekty pracy. CV czy oferta to nie tylko lista stanowisk to przede wszystkim opowieść o wartości, jaką wnosimy do organizacji.
Zawsze powtarzam: każdy z nas jest ambasadorem własnej marki. Jeśli my sami nie będziemy pewni tego, kim jesteśmy i co wnosimy do stołu, trudno będzie oczekiwać tej pewności od innych. Kluczem jest profesjonalna, merytoryczna autoprezentacja, która nie pozostawia miejsca na domysły.
A gdy już jesteśmy na rozmowie rekrutacyjnej czy przy stole negocjacyjnym co można zrobić? Albo czego nie robić? Myślę tutaj o potencjalnych kosztach psychologicznych maskowania.
Autentyczność jest kluczowa. Jeśli ktoś jej nie dostrzega lub ją odrzuca, oznacza to, że nie jest to partner, który da nam przestrzeń do realnego rozwoju. Pamiętajmy, nie każdy kontrakt musi być zdobyty. Nie każda współpraca jest dla nas dobra, nawet jeśli z pozoru wydaje się atrakcyjna. Próba grania kogoś innego prędzej czy później mści się psychologicznie, jest to bardzo kosztowne i w dłuższej perspektywie znacznie obniża skuteczność.
Załóżmy, że ktoś zastosował się do Twoich wskazówek, przekonał innych swoją merytoryką i dostał awans. A teraz staje przed zespołem… Jak młody lider/ liderka może skutecznie przełamać stereotyp „braku doświadczenia”? Jak ma zarządzać zespołem, który jest od niego/ od niej starszy i może podświadomie dewaluować jego/jej decyzje ze względu wiek?
Najgorsze, co może wtedy zrobić, to walczyć ze stereotypem albo próbować go kompensować nadmiernym udowadnianiem swojej wartości.
Jeśli otrzymałeś awans, to znaczy, że masz kompetencje, by być liderem. Nie ma nic gorszego niż próba naśladowania poprzednika lub desperacka chęć bycia lubianym przez wszystkich. Lider nie musi być najstarszy ani najbardziej doświadczony w zespole. Jego rolą jest wyznaczanie kierunku, podejmowanie decyzji i budowanie energii wokół wspólnego celu.
Jedną z najskuteczniejszych metod budowania autorytetu jest transparentność decyzyjna: „Dlaczego tak zdecydowałam? Jakie dane brałam pod uwagę? Jakie były alternatywy?”. Ludzie nie muszą zgadzać się z decyzją lidera, ale muszą rozumieć jej logikę.
Ludzie podążają nie za stanowiskiem, ale za postawą. Pewność siebie, spójność i odwaga w działaniu są dla zespołu znacznie ważniejsze niż metryka.
Przejdźmy, może teraz do naszych wewnętrznych przekonań i syndromu oszusta. Wyjaśnij proszę czym jest ten syndrom, czy to jest to samo co wewnętrzny krytyk? Jak odróżnić go od obiektywnej oceny naszej luki kompetencyjnej, gdzie leży granica między pokorą a autosabotażem?
Syndrom oszusta, czyli imposter syndrome, to zjawisko psychologiczne polegające na tym, że osoba mimo realnych osiągnięć i kompetencji ma poczucie, że jej sukces jest przypadkowy. Osoby doświadczające tego syndromu często wierzą, że znalazły się w danym miejscu przez szczęście, sprzyjające okoliczności lub pomyłkę innych ludzi, a nie dzięki własnym umiejętnościom.
Towarzyszy temu silny lęk przed „zdemaskowaniem”, czyli momentem, w którym inni odkryją, że w rzeczywistości „nie są wystarczająco dobre”.
Wewnętrzny krytyk to natomiast bardziej ogólny mechanizm psychologiczny. Jest to wewnętrzny głos oceniający nasze działania, wygląd czy decyzje. W pewnej dawce może być nawet konstruktywny, ponieważ pomaga nam się rozwijać i wyciągać wnioski z błędów. Problem pojawia się wtedy, gdy staje się nadmiernie surowy i podważa naszą wartość niezależnie od faktów.
Granica między zdrową pokorą a autosabotażem przebiega tam, gdzie kończy się realistyczna ocena, a zaczyna podważanie własnych osiągnięć. Pokora polega na uznaniu, że wciąż możemy się czegoś nauczyć. Autosabotaż polega natomiast na ignorowaniu dowodów własnych kompetencji.
Jeśli ktoś mówi: „Nie znam jeszcze tego narzędzia, muszę się go nauczyć” – to jest realistyczna ocena sytuacji. Jeśli natomiast mówi: „Nawet jeśli umiem to zrobić, zaraz wszyscy odkryją, że tak naprawdę się nie nadaję” – wówczas mamy do czynienia z mechanizmem syndromu oszusta.
Podobno kobiety częściej doświadczają syndromu oszusta, a u osób odnoszących sukcesy - syndrom ten nasila się, zamiast znikać. To prawda czy mit?
Badania rzeczywiście wskazują, że kobiety częściej deklarują doświadczenie syndromu oszusta. Coraz częściej jednak podkreśla się, że różnica ta może wynikać nie tylko z częstotliwości występowania zjawiska, ale także z gotowości do jego ujawniania. Mężczyźni, wychowywani w kulturze promującej obraz pewności siebie i siły, rzadziej mówią o takich wątpliwościach.
U kobiet syndrom oszusta bywa dodatkowo wzmacniany przez społeczne oczekiwania. W wielu środowiskach kobiety są socjalizowane do perfekcjonizmu, nadmiernej odpowiedzialności i konieczności ciągłego udowadniania swoich kompetencji szczególnie w branżach tradycyjnie zdominowanych przez mężczyzn.
Paradoksalnie syndrom oszusta często nasila się wraz z sukcesem. Im wyżej ktoś się znajduje w hierarchii zawodowej, tym większa odpowiedzialność i presja. Zmniejsza się również liczba osób, z którymi można porównać swoje doświadczenia i otwarcie porozmawiać o wątpliwościach. Każdy kolejny sukces podnosi poprzeczkę – i właśnie wtedy pojawia się myśl: „A jeśli tym razem się nie uda?”. Im bardziej jesteśmy kompetentni, tym wyraźniej widzimy złożoność świata, a to sprawia, że łatwiej nam dostrzec własne ograniczenia. To nie słabość, to efekt rozwoju.
Czy pamiętasz sytuację w swojej karierze, w której czułaś się jak oszust, mimo posiadanych kwalifikacji?
Nie powiedziałabym, że doświadczyłam syndromu oszusta w klasycznej formie. Oczywiście zdarzały się projekty bardzo wymagające, ale zawsze w takich sytuacjach dawałam z siebie maksimum tego, co miałam w swoich zasobach.
Każde wyzwanie traktuję jako okazję do rozwoju. Nie wierzę w ideały, wierzę w proces uczenia się, popełniania błędów i wyciągania z nich wniosków po to, aby stawać się jeszcze lepszym w swoim zawodzie.
Nie mylę jednak braku syndromu oszusta z przekonaniem, że wiem wszystko. Każdy projekt jest dla mnie lekcją, różnica polega na tym, że nie podważam prawa do tego, by się tej lekcji podejmować.
Podsumowując, jak sobie radzić z syndromem oszusta? Czy są jakieś proste, praktyczne techniki? Co byś powiedziała osobie, stojącej na początku drogi zawodowej lub wręcz przeciwnie doświadczonej, ale nadal czującej, że musi udowadniać swoją wartość dwa razy mocniej niż inni?
Powiedziałabym jedną rzecz: zamiast udowadniać nazwij swoje kompetencje.
Bardzo wiele osób nie potrafi jasno powiedzieć, co doprowadziło je do miejsca, w którym są. Gdy nie umiemy nazwać swoich mocnych stron, każda krytyka zwłaszcza niekonstruktywna uderza w naszą samoocenę.
Jedną z najprostszych i najbardziej skutecznych technik jest „lista dowodów kompetencji”. Polega na tym, aby regularnie zapisywać:
Bo świadomość własnych kompetencji działa jak psychologiczna kotwica, która w momentach zwątpienia przypomina nam, że nasze osiągnięcia nie są przypadkiem, tylko efektem realnych umiejętności. Nasz mózg ma naturalną tendencję do zapamiętywania porażek mocniej niż sukcesów. Dlatego trzeba mu te sukcesy regularnie „podsuwać”, żeby nie budował narracji opartej wyłącznie na lukach.
Jakie są jeszcze inne typowe przekonania, z którymi spotykasz się w swojej praktyce zawodowej?
Każde z tych przekonań jest jak zamknięte drzwi, do których klucz trzymamy w kieszeni tylko nie zdajemy sobie z tego sprawy. Wszystkie sprowadzają się do jednego: to nie świat nas ogranicza, często robimy to sami.
Poruszyłyśmy wiele trudnych wątków, a mam wrażenie, że to dopiero wierzchołek góry lodowej. Na koniec naszej rozmowy mam jeszcze trzy szybkie pytania, takie na rozluźnienie:
Osoba, która miała na mnie największy wpływ to człowiek, który w momencie, kiedy przyszłam do niego z dylematem. Powiedział: „Wiesz, co masz zrobić. Zadaj sobie tylko pytanie, dlaczego jeszcze tego nie zrobiłaś”. Tym jednym pytaniem pokazał mi, że kompas, którego szukałam w innych, mam w sobie, tylko boję się z niego skorzystać. Ta jedna rozmowa zmieniła wszystko.
„Nikt za ciebie nie wykona pracy nad samym sobą”.
Bo w świecie pełnym oczekiwań największą odwagą jest być sobą i właśnie to najczęściej prowadzi najdalej. Biznes i świat nie potrzebują kopii, ale unikatów.
Uwielbiam literaturę psychologiczno-kryminalistyczną jednak najlepszą książką, jaką czytam każdego dnia, jest życiowe doświadczenie innych ludzi.
Dziękuje za rozmowę
Dziękuję za zaproszenie i za te niezwykle trafne pytania. Cieszę się, że mogłyśmy wspólnie nazwać to, co często niewidoczne, a co realnie wpływa na naszą karierę. Mam nadzieję, że ta lektura doda czytelnikom pewności siebie i pomoże im zamienić wewnętrzne ograniczenia w siłę, która zaprocentuje nie tylko przy stole negocjacyjnym, ale i w codziennych relacjach biznesowych.
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
