Ile procent czasu Twój handlowiec naprawdę sprzedaje? Zanim zatrudnisz kolejnego, zmierz

Pracując z działami handlowymi, często widzę dokładnie ten sam mechanizm.

Tyle że przewody zostały zastąpione Excelem, CRM-em, poprawianiem ofert, szukaniem terminów, zdobywaniem akceptacji, spotkaniami wewnętrznymi, wymyślaniem na nowo sposobu, jak sprzedawać… Handlowiec jest zajęty od rana do wieczora.

Pytanie brzmi: ile z tego czasu naprawdę wymaga handlowca?

To trochę inne pytanie niż „ile czasu handlowiec sprzedaje”. I dużo ciekawsze.

Czas poza sprzedażą nie oznacza automatycznie marnotrawstwa

Kiedy pierwszy raz zmierzysz dwa dni pracy własnego zespołu, prawie na pewno zobaczysz, że sprzedaż właściwa jest tylko częścią (zapewne mniejszą) czasu pracy handlowca.

Łatwo z tego zrobić wniosek: „Większość czasu się marnuje”.

To byłby nieprecyzyjny wniosek:

• przygotowanie się do ważnej rozmowy nie jest stratą czasu,
• dobra analiza potrzeb nie zawsze odbywa się przy kliencie,
• wycena indywidualna może być konieczna,
• CRM również jest potrzebny (uważam, że obecnie niezbędny).

Problem zaczyna się gdzie indziej.

Jeżeli wysoko opłacany handlowiec przez dwie godziny dziennie przepisuje dane między systemami, szuka aktualnego cennika, pięć razy dzwoni do technologa, żeby zapytać, czy wycena jest już gotowa, czeka na informacje od szefa, przygotowuje umowy, sprawdza płatności, to warto zapytać nie:

„Czy on pracuje, jak powinien?”

tylko:

„Dlaczego właśnie on musi wykonywać tę pracę?”

Zbadaj, na co idzie czas:

Przez dwa dni poproś handlowców, żeby przyglądali się własnej pracy. Nie ze stoperem. Wystarczy, by co pół godziny zaznaczali, co robili przez ostatnie 30 minut.

Pozycji do zaznaczania nie opisywałbym jako: „z klientem”, „dla klienta” i „obok klienta”. Ten podział jest zbyt prosty. Użyłbym poniższych czterech „koszyków”:

1.Sprzedaż właściwa

Rozpoznanie sytuacji klienta, rozmowa o problemie, spotkanie z klientem, konsultacja techniczna, negocjacje, ustalenie kolejnego kroku, prospecting, rozmowa kwalifikacyjna, omówienie oferty z klientem zamiast jedynie wysyłki PDF; wywiad po sprzedaży itd.

Czyli czynności, w których kompetencja handlowca rzeczywiście tworzy szansę na sprzedaż i daje wartość.

2. Praca nad szansą

Przygotowanie strategii rozmowy, konfiguracja rozwiązania, decyzja o poziomie ceny, przygotowanie argumentacji, uzgodnienie rozwiązania z technologiem, research klienta przed kontaktem, kalkulator albo business case dla klienta, plan konta dla kluczowego klienta itd.

Klient często tego nie widzi, ale bez tej pracy dobra sprzedaż nie powstanie. Tu pytanie nie brzmi „czy to robić?”, ale „jak efektywniej?” oraz „czy adekwatnie do etapu/danej szansy sprzedaży”.

3. Praca konieczna, ale niekoniecznie handlowca

Wprowadzanie danych, przygotowanie standardowych dokumentów, przepisywanie pozycji do oferty, sprawdzanie dostępności, zbieranie podpisów, aktualizacja statusów, pilnowanie płatności, przepisywanie zamówienia z maila klienta do systemu, potwierdzenie przyjęcia zamówienia do realizacji, uzgadnianie terminu i sposobu dostaw, dokumentacja reklamacji: protokoły, zdjęcia, zgłoszenie do jakości; raporty sprzedażowe dla przełożonego i zarządu; rozliczanie delegacji, paliwa, faktur kosztowych, rezerwacje hoteli itd.

Ta praca może być potrzebna. Ale to właśnie tutaj warto postawić pytanie: czy musi ją wykonywać najdroższy zasób w procesie sprzedaży?

4. Straty procesowe: szukanie, czekanie, poprawianie

Szukanie informacji, ponowne wpisywanie tych samych danych, poprawianie błędów, czekanie na akceptację albo dane, dopytywanie „czy już?”, niepotrzebne przekazania między działami, spotkania bez decyzji, nic nie wnoszące szkolenia, praca na wielu systemach, równoległy Excel prowadzony obok CRM, bo CRM nie daje raportu, jakiego chce szef; spotkania, na których handlowiec czyta na głos dane z CRM; „szybkie przysługi” dla marketingu, produktu, logistyki; odpowiadanie na wewnętrzne pytania „a co z tym klientem?”; ustalanie terminu jednego spotkania w siedmiu mailach; każda niestandardowa sprawa idzie do prezesa, bo nie ma procedur, temat odbija się między handlem, logistyką, magazynem i księgowością, aż wraca do handlowca, kolejne follow-upy do szans, które dawno umarły, bo nikt ich nie zamknął; poprawianie danych, bo w systemach są różne wersje, szukanie ostatniej wersji oferty w wątku mailowym; tłumaczenie produkcji/magazynowi po raz trzeci, dlaczego klient potrzebuje tego, co zamówił itd.

Czyli sytuacje, w których procesy naszej firmy zmuszają handlowca do pracy, która w ogóle nie powinna powstać.

Nawet zgrubne porównanie udziału tych czterech koszyków w tygodniu pracy pokaże potencjał: ile czasu można przesunąć do koszyka 1 z koszyków 3 i 4, a w koszyku 2 sprawdzić, czy nakład pracy jest proporcjonalny do wartości i etapu szansy.

Ten eksperyment może wywołać u nas, szefów sprzedaży, irytujące pytanie:

„Rety, rzeczywiście moi handlowcy nie próżnują. Wykonują wiele działań niezwiązanych wprost ze sprzedażą i każde z nich jest komuś potrzebne. Ale czemu, do licha, wszystkie one wylądowały u handlowca?”

Jak mierzyć, żeby nie stworzyć konkursu na najlepszego handlowca

Jeżeli handlowcy usłyszą: „Przez dwa dni będziemy sprawdzać, co robicie”, pomiar właśnie się skończył. Dostaniesz dane pokazujące to, co ludzie uznają za bezpieczne do pokazania.

Dlatego zasada jest prosta: mierzymy sposób pracy, a nie produktywność poszczególnych ludzi. Handlowiec zapisuje swój czas sam. Kategorie ustalamy wcześniej, żeby każdy rozumiał je tak samo. Wyniki analizujemy przede wszystkim na poziomie zespołu. I nie potrzebujemy dokładności co do kilku minut.

Najlepiej działa to wtedy, gdy zespół sam liczy swoje wyniki i sam je prezentuje. Trudno wtedy powiedzieć „to nieprawda” albo „to był wyjątkowy dzień”, to są ich własne dane.

To co chcemy zobaczyć to wzorzec. Jeżeli po dwóch dniach okaże się, że jeden handlowiec uzupełnia CRM przez trzy godziny, nie wiem jeszcze nic. Jeżeli ośmiu handlowców traci na podobnych czynnościach łącznie 10 godzin w dwa dni, mam już miejsce, które warto obejrzeć.

I wtedy idę do gemba - tam, gdzie ta praca naprawdę się dzieje: do biurka handlowca, do jego samochodu. Siadam obok człowieka. Jadę z nim do klienta. Patrzę, skąd bierze informacje. Widzę, do kogo telefonuje. Sprawdzam, dlaczego coś przepisuje. Co go blokuje, wstrzymuje, irytuje, zniechęca.

Jedno zastrzeżenie: dwa dni wystarczą, żeby zobaczyć wzorce i postawić hipotezy. Nie muszą reprezentować całego roku - koniec kwartału może wyglądać inaczej niż połowa lipca.

Nie ustalaj KPI „50% czasu na sprzedaż”

Handlowiec sprzedający standardowy produkt przez telefon może mieć zupełnie inną strukturę tygodnia niż key account manager prowadzący kontrakt technologiczny za kilka milionów.

Dlatego nie ustalałbym KPI: „od przyszłego miesiąca każdy ma sprzedawać przez 50% czasu”.

To bardzo prosty sposób, żeby uzyskać ładny KPI i gorszą sprzedaż.

Znacznie lepsze pytanie brzmi: ile czasu zabierają nam czynności, które można wyeliminować, uprościć, przesunąć albo zautomatyzować bez pogorszenia jakości sprzedaży?

Nie walczę z każdą godziną poza klientem. Walczę z pracą, której nie powinno być.

Co zrobić z wynikiem

Kiedy zobaczysz strukturę czasu, nie zaczynaj od automatyzacji. Najpierw pytaj, w tej kolejności:

1. Czy ta czynność w ogóle musi istnieć?
2. Jeśli tak - czy można ją uprościć albo zrobić raz zamiast dwa razy?
3. Jeśli nadal musi istnieć - czy musi wykonywać ją handlowiec?
4. Jeżeli rzeczywiście musi wykonywać ją handlowiec - czy możemy skrócić jej czas albo wesprzeć ją technologią?

Kolejność jest ważna. Automatyzowanie głupiego procesu daje tylko szybciej działający głupi proces.

W praktyce zadania z koszyków 2, 3 i 4:

a) mogą w ogóle zniknąć

Raport, którego nikt nie czyta. Akceptacja dyrektora dla rabatu, który i tak mieści się w cenniku. Ten sam status wpisywany w dwóch miejscach, bo „tak było zawsze”.

b) mogą być prostsze

Notatka po spotkaniu to pięć pól - ustandaryzowanych, nie wolny tekst na stronę. Oferta może lepsza jednostronicowa, a nie epopeja na dwanaście stron. Cena pod marżę wychodzi z jednego arkusza z regułami, a nie ze sprawdzania kosztu w kilku systemach.

c) mogą mieć jeden standard

Jedna umowa z trzema wariantami zamiast umowy pisanej od nowa dla każdego klienta. Jeden sposób przekazania zamówienia do realizacji, z kompletem danych, żeby nie wracało z pytaniami. Jeden szablon odpowiedzi na powtarzalne zapytania.

d) mogą należeć do kogoś innego niż handlowiec

Proforma, faktury, dokumenty logistyczne, wersje umów, obieg podpisów, sprawdzanie dostępności, umawianie terminów. To praca dla sales supportu albo osoby z obsługi klienta lub z innego działu. Kogoś, kogo godzina kosztuje ułamek godziny handlowca i kto robi to lepiej, bo robi to codziennie.

e) dopiero na końcu: może je wykonać system

Zapytanie z formularza samo zakłada szansę w CRM. Kolejna szansa stałego klienta kopiuje dane z poprzedniej, zamiast być wpisywana od nowa. Przypomnienie o płatności wychodzi automatycznie kilka dni przed terminem. Status produkcji zamówienia przychodzi handlowcowi rano, zamiast telefonu do planisty. Propozycja prowadzenia spotkania i szansy, podpowiadana przez AI na bazie naszych standardów, strategii, a nie opracowywana każdorazowo.

Dwa dni wystarczą, żeby zacząć

Nie potrzebujesz do tego nowego systemu.

Weź jeden zespół. Ustal cztery kategorie. Przez dwa dni zbierz przybliżoną strukturę czasu. Potem wybierz dwie albo trzy czynności, które zabierają najwięcej zasobów i wyglądają na możliwe do zmiany.

Nie pytaj jeszcze: „Jak zwiększyć sprzedaż o 20%?”

Zapytaj: „Dlaczego płacimy handlowcowi za robienie właśnie tego?”

A kiedy już odzyskasz te godziny, pojawi się kolejne pytanie: ile z nich naprawdę zamieni się w sprzedaż? O tym w drugiej części.

Skorzystaj ze szkolenia

Zarządzanie sprzedażą pod lupą. Optymalizacja procesu sprzedaży w firmach B2B