Często zdarza się, iż prace, które zostaną źle ukierunkowane w fazie analizy strategicznej, rozciągają się w czasie, trwając nawet rok. W takiej sytuacji możliwość praktycznego dokonania wyborów strategicznych na ich podstawie jest znacznie ograniczona. Jednym słowem często tak „opasłe” opracowania spotyka los wielu innych „lądujących w koszu”.
Aby ułatwić Państwu ten trudny etap pracy nad strategią przygotowaliśmy - bazując na naszym wieloletnim doświadczeniu w opracowywaniu analiz strategicznych - zestaw 10 praktycznych wskazówek, które w dalszej części artykułu zostaną krótko scharakteryzowane.
Podziel analizę strategiczną na następujące obszary: makrootoczenie, otoczenie konkurencyjne oraz analizę wewnętrzną przedsiębiorstwa.
Analizując makrootoczenie należy wziąć pod uwagę czynniki z otoczenia w zależności od stopnia ich wpływu na funkcjonowanie firmy. Są o czynniki:
Przykładowo dla firmy chemicznej istotne będą zarówno czynniki ekonomiczne, jak również czynniki środowiskowe. Za to czynniki demograficzne będą odgrywały ważną rolę np. w branży wydawniczej, budowlanej czy FMCG. W analizie otoczenia konkurencyjnego skupiamy swoją uwagę nie tylko na analizie rynku, ale analizujemy sytuację naszych bezpośrednich konkurentów, zachowania klientów, a także dostawców i instytucji partnerskich. Wnętrze organizacji analizujemy w obszarach procesowych lub funkcjonalnych.
Analizując otoczenie przedsiębiorstwa zalecamy stosowanie metody analizy szans i zagrożeń płynących z otoczenia, zwłaszcza w odniesieniu do jego zmian. Aby móc ocenić, czy dane zjawisko jest dla nas szansą czy zagrożeniem, musimy spojrzeć na jego kierunek rozwoju. Z reguły dane zjawisko obserwuje się z uwzględnieniem bazy historycznej (z okresu 3 lat), a także prognozuje się jego rozwój na kilka lat naprzód (okres co najmniej 5-letni). Przykładowo dla firm z branży tytoniowej spadek konsumpcji papierosów w Europie, czy Polsce jest istotnym zagrożeniem, choć niechybnie przyczynia się do poprawy zdrowia jej mieszkańców. Należy jednak pamiętać, iż oceniamy otoczenie danej organizacji. Dla jednego przedsiębiorstwa dane zjawisko rynkowe może być zagrożeniem, ale dla innego działającego w tej samej branży niekoniecznie.
W każdym z wybranych obszarów/ procesów wnętrzna przedsiębiorstwa należy zidentyfikować czynniki, które decydują o sukcesie firm w danej branży i których posiadanie gwarantuje przedsiębiorstwu sukces na rynku. Dlatego też często czynniki te nazywane są „kluczowymi czynnikami sukcesu”.
Przykładowym czynnikiem sukcesu w obszarze produkcji firmy zajmującej się produkcją i sprzedażą tytoniu są niższe koszty produkcji w porównaniu do kosztów głównych konkurentów. Zastosowanie kluczowych czynników sukcesu do analizy wnętrzna organizacji zapewni zawężenie analizy do aspektów strategicznych, czyli najważniejszych z punktu widzenia przyszłej strategii firmy.
Gdy mamy już w każdym z obszarów np. funkcjonalnych zidentyfikowane kluczowe czynniki sukcesu musimy spojrzeć na przedsiębiorstwo z „lotu ptaka”. Musimy sobie zadać pytanie: Jaką pozycję zajmuje moje przedsiębiorstwo względem czynników sukcesu na tle wybranych konkurentów?. Zalecane jest, aby do oceny w ramach każdego obszaru funkcjonalnego lub procesowego oraz każdego czynnika sukcesu wykorzystać analizę słabych i mocnych stron.
Przykładowo: jeżeli przywołany wcześniej producent papierosów ma koszty produkcji wyższe o 20% niż koszty głównych konkurentów, to ocena tego czynnika jest słabą stroną przedsiębiorstwa w obszarze produkcji.
Dobra analiza otoczenia zewnętrznego, ale również wnętrza firmy to analiza sparametryzowana. Oznacza to, iż ocena każdego czynnika sukcesu powinna zostać zobrazowana za pomocą danych liczbowych i wskaźników.
Przykładowo, dla oceny rozwoju rynku tytoniowego w Polsce możemy zbadać i prognozować:
Analizując sprawność handlową przedsiębiorstwa, możemy ocenić efektywność pracy ekipy handlowej na tle konkurentów stosując takie parametry jak: przychód na 1 handlowca, ilość pozyskanych nowych klientów strategicznych/ ilość utraconych klientów strategicznych, wskaźnik ofertowania (ilość podpisanych umów / ilość ofert), itd.
Właściwa ocena czynnika i zaklasyfikowanie go do mocnej lub słabej strony firmy nie jest możliwe bez odniesienia danej oceny do danych referencyjnych w branży lub u głównego konkurenta. Taką referencją mogą być również normy i standardy obowiązujące w danej branży pod nazwą „best practice”. Nie zawsze będziemy dysponować szczegółowymi danymi o konkurentach, ale jeżeli uznaliśmy, iż ocena danego czynnika ma znaczenie strategiczne dla naszej firmy, to pozyskanie benchmarku jest jak najbardziej wskazane. W innym przypadku musimy opierać się na hipotezach i własnych szacunkach.
W sytuacji, gdy firma sama dokonuje analizy swojego wnętrza praktycznie zawsze występuje problem z obiektywizmem ocen dokonywanych przez menedżerów odpowiedzialnych za dany obszar funkcjonalny lub procesowy. Często menedżerowie mając dokonać strategicznej oceny swojego obszaru utożsamiają wyniki tej oceny z oceną ich kompetencji. Nie ocena kompetencji menedżerów jest jednak głównym celem analizy strategicznej. Celem jest wypracowanie rzetelnego materiału analitycznego, który pozwoli na podjęcie właściwych wyborów strategicznych. Aby zapewnić obiektywizm analiz, warto skonsultować materiał wypracowany w poszczególnych obszarach funkcjonalnych w całej grupie menedżerskiej.
Członkowie grupy opracowującej strategie i która pracuje nad analizą powinni otrzymać wszystkie materiały do zapoznania się z nimi. Warto również zorganizować sesję prezentacji i dyskusji nad analizą strategiczną, moderowaną przez Prezesa Zarządu lub konsultantów zewnętrznych.
Właściwie przeprowadzona ocena czynników strategicznych nie polega na opisie skutków, ale na dotarciu do przyczyn danej sytuacji. Przykładowo: w dziale sprzedaży jako słabą stronę zidentyfikowano znacznie słabszą dynamikę sprzedaży produktów w ostatnich 3 latach, w stosunku do głównego konkurenta. Zadając pytanie o przyczynę takiego stanu rzeczy, przeprowadzono dodatkowe analizy. Okazało się, iż przyczyną słabej dynamiki sprzedaży jest nieefektywna organizacja pracy handlowców, a konkretnie spadek liczby wizyt/ handlowca. Zatem słabą stroną będzie nieefektywna organizacja pracy handlowców. Objawia się spadkiem liczby wizyt na handlowca. W konsekwencji powoduje słabą dynamikę sprzedaży produktów.
Nie każdy czynnik strategiczny będzie miał takie samo znaczenie dla firmy. Dla określonej firmy logistycznej posiadanie sprawnego systemu zarządzania flotą samochodową będzie miało prawdopodobnie większe znaczenie niż posiadanie wysokich kompetencji w zakresie ocen pracowniczych.
Mocny i słabym stroną, szansom i zagrożeniom powinniśmy przypisać odpowiednie wagi. Najczęściej stosuje się wagę w skali 1-3, gdzie 1 oznacza najmniej znaczący czynnik, a 3 – czynnik o największym znaczeniu. Przyjmuje się zasadę, iż przy wnioskach z analizy strategicznej wszystkie czynniki z wagą 1, z reguły się pomija.
Cała analiza strategiczna służy temu, by postawić właściwą diagnozę strategiczną i dać rekomendacje działań naprawczych i rozwojowych! Kluczowe obszary funkcjonalne lub procesy, w których zidentyfikowano więcej słabych stron niż mocnych, szczególnie w zestawieniu z zagrożeniami płynącymi z otoczenia, będą wymagały identyfikacji działań naprawczych. Tam gdzie mamy mocne strony i dodatkowo pojawiają się szanse płynące z otoczenia, możemy określić działania rozwojowe, na których będzie się opierać strategię rozwoju firmy.
"Jak zbudować strategię rozwoju firmy? Metodyka "krok po kroku".
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
