Kiedy wdrożyć zarządzanie projektami?

Wiele organizacji zastanawia się, czy warto poświęcać energię na wdrożenie spójnego systemu zarządzania projektami. Zwykle łatwo jest zauważyć, że doskonałość procesowa wpływa bezpośrednio na kondycję firmy. Jakie korzyści miałyby jednak wynikać z optymalizacji zarządzania projektami? 

Przeprowadzając prostą autodiagnozę, można zaobserwować podstawowe symptomy potrzeby wdrożenia systemu zarządzania projektami. Jeśli ich nie zauważymy i nie podejmiemy działań zaradczych, powstaną bariery mentalno-organizacyjne, które negatywnie odbiją się na efektywności działania, a w skrajnym przypadku mogą nawet uniemożliwić skuteczną realizację celów strategicznych.

Zatem co wskazuje, że przyszedł najwyższy czas na wdrożenie choćby prostego sytemu zarządzania projektami w organizacji? Oto kilka wskazówek.

1. Brak spójnej wiedzy o zarządzaniu projektami, przekładający się na niezrozumienie oczekiwań wobec projektów. 

Jeśli różne gremia spodziewają się różnych efektów w odniesieniu do projektów, to najprawdopodobniej powszechnie nie wiadomo, czego można od projektu oczekiwać. Wiąże się to przede wszystkim z odmiennym rozumieniem podstawowych definicji projektowych, takich jak produkt, cel, czy korzyść.

Bez wprowadzenia wspólnych definicji, projekty będą zarządzane (jeśli w ogóle będą) zgodnie z indywidualną wiedzą kierownika projektu, co może nie jest jeszcze szczególnie istotne na poziomie pojedynczej inicjatywy, ale zdecydowanie utrudnia podejmowanie decyzji dotyczących portfela przedsięwzięć projektowych. W skrajnym przypadku danych z różnych projektów w ogóle nie da się porównać, ponieważ będą one raportowały inne zdarzenia, w nieujednoliconych formatach. Jest to tzw. syndrom własnych zabawek1, pierwsza z listy mentalnych barier organizacyjnych. 

Syndrom: Własnych zabawek

Objawy:

  • Wybiórcze zainteresowanie problemami firmy jako całości;
  • Brak zrozumienia strategii firmy;
  • Działania z perspektywy własnej grupy, bez dostrzegania kolizyjności celów.

2. Przeciągające się spotkania zespołów projektowych paraliżujące prace kierowników projektów, i niewiele wnoszące, częste raportowanie nie przekładające się na poprawę skuteczności projektów.

Są organizacje, w których na zarządzanie projektami zwraca się szczególną uwagę, jeśli wierzyć grafikom menedżerów. Podstawową pozycją w harmonogramie wielu menedżerów są spotkania projektowe. Można nawet mieć wrażenie, że nigdy się one nie kończą, ponieważ zespoły projektowe przychodzą także na spotkania… innych zespołów projektowych. W ten sposób wszyscy mają wiedzieć o wszystkim. A kiedy już skończą się posiedzenia, zaczyna się raportowanie. Najlepiej co tydzień. 

Takie ruchy mają podkreślić poważne podejście do zarządzania projektami, ale w rzeczywistości wypaczają podstawową zasadę jego efektywności. Większość mechanizmów sterowania projektem (np. dokumentów projektowych) jest przewidziana do zastosowania w miarę potrzeb. Przewaga regularnego raportowania i spotykania powoduje spadek czujności, co z kolei prowadzi do opóźnionych reakcji w sytuacjach kryzysowych. Inną konsekwencją jest po prostu marnowanie czasu na formalizmy. W takim przypadku to bohaterski udział w jak największej liczbie spotkań ma się przełożyć na ocenę projektu. Im więcej spotkań i raportów, tym lepiej. Mamy tu do czynienia z tzw. syndromem Hausnera, wskazującym na drugą mentalną barierę organizacyjną. 

Syndrom: Hausnera

Objawy:

  • Ocena wartości intelektualnych kryteriami ilościowymi;
  • Wartość pracy wyrażona kategoriami „wagowymi” – wiedza na tomy;
  • Im większa liczba dokumentów, tym większa rzetelność pracy, a zarazem jej wartość.

3. Niejasno określony podział obowiązków w projektach, niewydolna struktura decyzyjna w projekcie.

W niektórych firmach powoływanie nowych projektów, a wraz z nimi zespołów zarządzających, odbywa się za zamkniętymi drzwiami sal posiedzeń zarządów. Jakby chodziło o sekret i niewpuszczenie tajnych informacji do obiegu. Bywa, że stopień utajnienia jest tak duży, iż sami zainteresowani po długim czasie dowiadują się o włączeniu ich w skład jakiegoś zespołu projektowego. Kiedy już się dowiedzą, to może być jeszcze gorzej, bo role projektowe nie mają swojego przełożenia na stanowiska i funkcje organizacyjne, a tym samym dla reszty świata poza zespołem projektowym często nic nie znaczą. W takiej sytuacji każdy radzi sobie jak może, pomstując, że nigdy więcej nie da się wrobić. Jeśli jeszcze okaże się, że coś poszło nie tak, wszystkie poziomy zarządzania patrzą na siebie i zadają pytanie: Czyja to wina? 

A przecież role w projekcie są prosto i precyzyjnie opisane przez metodyki bazujące na najlepszych praktykach. Zastosowanie się do tych opisów pozwoli nadać rolom projektowym właściwy poziom kompetencji w organizacji, z którym wiąże się odpowiedzialność i motywacja do działania. Brak jasno określonych ról projektowych prowadzi do tzw. syndromu czarownicy, który jest trzecią zdiagnozowaną tu mentalną barierą organizacyjną. 

Syndrom: Czarownicy

Objawy:

  • Pojawia się zwłaszcza w sytuacjach niepowodzeń;
  • Szukanie winnego zamiast przyczyny niepowodzenia. 

4. Niesprecyzowane cele projektów, nieosiąganie zaplanowanych korzyści, niezdefiniowane uzasadnienia biznesowe projektów.

Dokonując autodiagnozy własnej organizacji, warto przyjrzeć się „życiu po życiu” projektów, nie tylko ich bieżącemu planowaniu i codziennym pracom. Czy wiadomo, po co wdrażany jest nowy system IT? Dlaczego wprowadzenie nowego procesu sprzedaży jest tak istotne? I wreszcie: Co to konkretnie zmieniło w organizacji? 

Jeśli całą uwagę skupiamy na monitorowaniu planów i bieżącym rozliczaniu projektu, a zapominamy o rezultatach i korzyściach, które ma dostarczyć oraz nie rozliczamy z tego zespołów projektowych, to znaczy, że nie rozumiemy prawdziwych powodów działania projektowego, co może w konsekwencji doprowadzić do robienia dla robienia, działania dla działania. W tym przypadku mamy do czynienia z tzw. syndromem wkręcanego gwoździa, czyli czwartą mentalną barierą organizacyjną. 

Syndrom: Wkręcanego gwoździa

Objawy:

  • Działania organizacji pozostają w sprzeczności ze zdrowym rozsądkiem – gwoździe się wkręca zamiast wbijać;
  • Nikt nie podejmuje próby zmiany.

5. Niedookreślone i „pełzające” zakresy projektów, nieprecyzyjne plany.

Niektórzy kierownicy projektów naprawdę mają problem z odpowiedzią na pytanie o zakres projektu. W praktyce oznacza to, że nie wiedzą, co mają robić, bo prawdziwy zakres ich działania może się w trakcie realizacji projektu wielokrotnie zmieniać, na przykład pod wpływem interwencji menedżerów wyższego szczebla. Innym powodem, czasem drastycznych zmian zakresów, jest bardzo słabe opisanie efektów projektu. Jeśli sprowadza się je do prostej nazwy, niejednoznacznej lub wieloznacznej oraz nie określa żadnych parametrów jakościowych, paradoksalnie w projekcie możemy otrzymać wszystko… i nic.

W systemie zarządzania projektami wynikającym z najlepszych praktyk zakres jest definiowany dzięki określonym i opisanym produktom projektu. Bez niego grozi nam sposób myślenia, dający działanie bez efektu, czyli tzw. syndrom bicia piany, będący piątą mentalną barierą organizacyjną.

Syndrom: Bicia piany

Objawy:

  • Anty-produktywny sposób myślenia koncentrujący się na działaniach;
  • Działania skupiają się na nich samych, nawet jeśli nie przynoszą efektów.

6. Bezkarne i swobodne przekraczanie budżetów i harmonogramów projektów.

Przymiotniki „bezkarne” oraz „swobodne” zostały tu użyte celowo. Bo sam fakt istnienia odchyleń od planów projektów jest naturalny. Nie ma projektu, który nie miałby odchyleń, bo planiści nie znają przyszłości, ale ją planują. Zdecydowanie problematyczne jest jednak swobodne przesuwanie terminów, czy przekraczanie budżetów akceptowane przez kierowników projektów, a nawet przez najwyższy poziom zarządzania w projekcie. 

Kluczowym okazuje się uzgodnienie, co w projekcie rzeczywiście może być traktowane jako nieistotne odchylenie z punktu widzenia realizacji jego kluczowych celów w obszarach kosztów, czasu, zakresu, jakości, ryzyka oraz korzyści. Tworzenie zbyt sztywnych planów, które nie posiadają marginesów błędów, daje efekt odwrotny do zamierzonego. Projekty nie tylko nie są realizowane zgodnie z planem, ale też organizacja nie promuje precyzyjnego planowania, a przez to nie otrzymuje wartościowych danych o projektach, pozwalających na podejmowanie właściwych decyzji strategicznych. Projekty w portfelu organizacyjnym bardzo szybko wykorzystują zasoby, jakie organizacja może na nie przeznaczyć, tym samym blokując ją przed przyjęciem do realizacji kolejnych inicjatyw. Zatem kto pierwszy, ten lepszy. Do realizacji zostają zaakceptowane te przedsięwzięcia, które pojawią się wcześniej w kolejce lub które są proponowane przez ważniejsze osoby w firmie. Mamy tu do czynienia z szóstą mentalną barierą organizacyjną, tzw. syndromem „czyje na wierzchu”.

Syndrom: Czyje na wierzchu

Objawy:

  • Meritum sprawy, jej sensowność istotność, czy stopień przygotowania mają wtórne znaczenie;
  • Liczą się względy pozamerytoryczne, często ambicjonalne i personalne lub po prostu kolejność zgłoszeń.

W tym miejscu pojawia się czas na refleksję. Jeśli choćby kilka z wymienionych powyżej oznak dotyczących zarządzania projektami można zauważyć w organizacji, to znak, że warto pomyśleć o ujednoliceniu systemu zarządzania projektami. Powinien być on do pewnego stopnia elastyczny, dostosowany do realnych potrzeb projektów. Z drugiej jednak strony musi gwarantować wspólne zrozumienie procesów zarządzania projektami i wynikających z nich korzyści.

[1] Autorem wielu opracowań na temat syndromów organizacyjnych barier mentalnych jest Tadeusz Wojewódzki. W licznych tekstach, wykładach i prezentacjach opisuje on przebadane przez siebie w ramach pracy z firmami tzw. „stany rzeczy”, które wskazują na występowanie blokujących syndromów. O syndromach można przeczytać m.in. w: T. Wojewódzki, Jeśli nie wiadomo o co chodzi, „Zarządzanie Projektami. Magazyn” 2013, nr 1, s. od 60–do 62 ISSN 2299-9035