Balanced Scorecard (BSC) została opracowana w latach 90-tych przez Roberta Kaplana i Davida Nortona. Była to odpowiedź na ograniczenia tradycyjnych wskaźników finansowych, które pokazywały tylko przeszłość, a nie dawały wglądu w przyszłość firmy. BSC łączy cele strategiczne z systemem mierników i inicjatyw, które można monitorować i rozwijać w czasie rzeczywistym.
Jej celem jest przełożenie strategii organizacji na konkretne działania. Zrozumiałe nie tylko dla zarządu, ale także dla całej organizacji. Od menedżerów po zespoły operacyjne. Karta porządkuje strategię wokół czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i rozwoju. Dzięki temu pokazuje, że zysk nie bierze się sam z siebie. Jest efektem dobrze funkcjonującego systemu, który można zbudować, zmierzyć i stale usprawniać.
Wdrażanie strategii to jedno z największych wyzwań w zarządzaniu. Strategiczna Karta Wyników (SKW) pełni rolę „zwierciadła strategii” – przekłada cele zapisane w dokumentach strategicznych na konkretne mierniki i działania operacyjne. Odpowiednio skonstruowana karta pozwala na:
Zbyt często jednak organizacje w pogoni za „kompletnym obrazem” tworzą karty zawierające setki celów i setki KPI na różnych szczeblach organizacji. W rezultacie nie da się ich efektywnie analizować, a sama karta traci na wartości jako narzędzie zarządcze.
W ramach realizowanych projektów doradczych w zakresie budowy i wdrożenia strategii, współpracowaliśmy z firmą, która w ramach swoich działań, stworzyła kartę zawierającą aż 38 celów i 107 KPI tylko na poziomie organizacji Jak można się domyślić, prowadzi to do utraty przejrzystości strategii, trudności w analizie danych, a co więcej uniemożliwia trafną diagnozę sytuacji i dobór właściwych działań zaradczych..
To przykład klasycznego błędu ilość nie przekłada się na jakość. Zbyt szczegółowa i zbyt rozbudowana karta traci swoją funkcję jako narzędzie zarządzania. Staje się jedynie zbiorem wskaźników bez możliwości realnego wpływu na podejmowanie efektywnych decyzji.
W każdej z czterech klasycznych perspektyw BSC (ostatnią modyfikacją było ESG) nie powinno być więcej niż 4-5 celów. Kluczem jest tworzenie logicznych powiązań między nimi. Od dołu (perspektywa wiedzy i rozwoju), poprzez perspektywę rynkową i klienta, procesów, ku górze (perspektywa finansowa), co pozwala na budowę tzw. ścieżek strategicznych.
Jeśli przyjmiemy, że każdy cel strategiczny powinien mieć 2–3 mierniki, to modelowa Strategiczna Karta Wyników (SKW) na poziomie organizacji powinna zawierać około 35–45 KPI.
Dlaczego akurat tyle? Taka liczba umożliwia realną kontrolę i interpretację danych, bez potrzeby tworzenia rozbudowanych systemów raportowych. Istotne jest również budowanie logicznych związków przyczynowo-skutkowych między celami: od dołu do góry, tj. od perspektywy wiedzy i rozwoju do perspektywy finansowej.
Podkreślmy też, że KPI muszą być dopasowane do danej organizacji i obrazować unikalną strategię firmy, a nie być przypadkowym zbiorem mierników pochodzących z jakiejś mniej lub bardziej dostępnej bazy.
Nie każdy wskaźnik wart jest uwagi zarządu oraz kadry menedżerskiej odpowiedzialnej za realizacje strategii Balanced Scorecard nie powinien być mylony z dashboardem operacyjnym.
Dobrym sposobem na ograniczenie liczby celów jest określenie tzw. tematów strategicznych – głównych obszarów, na których firma chce się skoncentrować. Zazwyczaj jest ich nie więcej niż pięć. Tematy te stanowią szkielet strategii, wokół którego budowane są ścieżki strategiczne i cele w każdej perspektywie. To one powinny trafić do Strategicznej Karty Wyników. Mierniki operacyjne mogą i powinny być analizowane niżej – na poziomie działów i zespołów.
Zbyt duża liczba tematów to prosta droga do rozdrobnienia celów i mierników. A co za tym idzie do utraty koncentracji na tym, co najważniejsze.
Balanced Scorecard z powodzeniem wykorzystywany jest w przedsiębiorstwach produkcyjnych, usługowych, instytucjach publicznych czy organizacjach non-profit.
Chociaż każda branża ma swoją specyfikę, to zasady budowy SKW pozostają niezmienne:
30-letnia praktyka doradcza FIG Polska pokazuje, że firmy dążą do maksymalizacji informacji, które chcą mieć w swoim posiadaniu. W wielu przypadkach „lepsze staje się wrogiem dobrego. Firmy odnoszące sukcesy we wdrażaniu Balanced Scorecard to te, które postawiły na prostotę i konsekwencję.
Rozbudowane i trudne do zarządzania struktury KPI kończą się niepowodzeniem. Tak wynika z doświadczenia naszych doradców we wdrażaniu systemu w organizacjach.
Beata Pruszczyńska, konsultantka i trenerka FIG Polska, podkreśla fakt, że wdrożenie każdego narzędzia, w tym BSC wymaga elastycznego podejścia.
- Przez lata stosowania przez nas tego narzędzia w praktyce doradczej zwracaliśmy bardzo dużą uwagę na to, aby było ono dopasowane do każdej organizacji. Nie ma jednej modelowej Karty Wyników i zestawu KPI dla danej branży. Każda karta musi uwzględniać możliwości pomiarowe oraz zasobowe danej organizacji. Chociaż ważne jest też, aby nie koncentrować się na tym co w tej chwili jestem w stanie zmierzyć. Ważne jest co będzie w perspektywie 3-5 lat – uważa ekspertka.
Aby karta była skutecznie wdrożona musi mieć wymiar praktyczny. Użytkownicy muszą widzieć korzyści z jej stosowania w postaci lepszej jakości podejmowanych decyzji czy poprawie wyników finansowych.
- Skoro mówimy, że Karta zawiera jedynie priorytety, to nie możemy w niej mierzyć wszystkiego – podkreśla Pruszczyńska. - Koncentracja na ograniczonej licznie celów i KPI, które jesteśmy dzięki grupowaniu i łączeniu w związki przyczynowo-skutkowe analizować i wykorzystywać do diagnozy daje nam ta właśnie wartość użytkową narzędzia. Istotną wartością, którą wprowadza również BSC jest konieczność uczenia się organizacji na błędach w zespole menedżerskim - dodaje.
Trenerka podkreśla także fakt, że narzędzie musi być dostosowane do kompetencji ludzi w organizacji i dopasowane do procesów czy poziomu rozwoju organizacji oraz jej kultury.
W 2023 roku przeprowadziliśmy badanie nt. wykorzystania Balanced Scorecard jako narzędzia wdrożenia strategii przez przedsiębiorstwa działające w Polsce.
Z blisko połowy badanych firm, które potwierdziły, że posiadają BSC:
- Okazuje się, że sposób wykorzystania Balanced Scorecard wpływa na kształt tego narzędzia, a co za tym idzie zakres celów i KPI, które się w nim znajdują. W organizacjach, które utożsamiają BSC wyłącznie z narzędziem controllingowym, czyli monitoringiem wskaźników, istnieje poważne ryzyko zbytniego rozbudowania systemu - zauważa Justyna Kałużna, menedżerka Działu Doradztwa, konsultantka i trenerka FIG Polska.
- Tak to już jest, że jak mamy coś mierzyć i analizować to najlepiej, aby dane były możliwie kompleksowe i detaliczne. W efekcie otrzymujemy dziesiątki, setki, a czasem tysiące parametrów! – podkreśla.
Tymczasem w firmach wykorzystujących Balanced Scorecard do opracowania i wdrażania strategii to ryzyko się znacząco zmniejsza. Według Kałużnej wynika to z faktu, że strategia to sztuka wyboru tego, co będziemy robić, ale też tego, czego robić nie będziemy.
- Żadnej firmy nie stać na to, aby oferować wszystko dla wszystkich i na różnych rynkach. Historia różnych firm pokazała, że takie strategie się nie sprawdziły – mówi menadżerka.
BSC jest narzędziem niezwykle efektywnym, a jednocześnie elastycznym. Pozwala nie tylko monitorować realizację strategii, lecz także usprawniać współpracę w zespole menedżerskim. Omawianie celów i KPI strategicznych w gronie kadry zarządzającej umożliwia lepszą koordynację działań oraz podnosi jakość decyzji podejmowanych w przyszłości.
- Kluczowe jest jednak, aby traktować to narzędzie nie jako formę rozliczania pracowników. To powinna być platforma wymiany wiedzy, doświadczeń i budowania efektywnych zespołów w ramach sprawnie działającej organizacji – ocenia Beata Pruszczyńska.
Justyna Kałużna zwraca uwagę, że skuteczna strategia to przede wszystkim świadome, ograniczone spektrum wyborów, a cele powinny być ich jasnym zapisem.
- W praktyce pomocne jest zmapowanie strategii. Od opracowania mapy strategii, po mapę celów strategicznych. To pozwala zwizualizować i przetestować założenia, upewniając się, że każdy cel i miernik wpisuje się w logiczny łańcuch powiązań i nie pozostawia luk.
Sama Karta Wyników nie dostarczy tak pełnej informacji. Dlatego oprócz liczby celów i KPI szczególne znaczenie ma ich jakość. Muszą być one dopasowane do specyfiki organizacji i odzwierciedlać jej unikalną strategię, a nie stanowić przypadkowego zbioru wskaźników.
Dobrze zaprojektowana Strategiczna Karta Wyników jest potężnym narzędziem dla organizacji. Zbyt wiele celów i KPI prowadzi do chaosu, utraty przejrzystości i braku możliwości skutecznego zarządzania. Dlatego:
Jeśli Twoja organizacja boryka się z nadmiarem KPI, to dobry moment, by przemyśleć strukturę SKW. Skorzystaj z doświadczenia takich firm jak FIG Polska, które specjalizują się w upraszczaniu i skutecznym wdrażaniu strategii.
Zapraszamy także na szkolenie otwarte FIG Polska z wdrożenia Balanced Scorecard w organizacji.
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
