Zamiast jednak koncentrować się na tym co nas dzieli, poszukajmy tego co nas łączy, aby efektywnie współpracować i wykorzystać efekt synergii pomiędzy pokoleniami. Bo jeśli w grupie mamy 5 osób, które myślą tak samo, to nie będzie mowy o innowacjach, kreatywnych rozwiązaniach, o wprowadzeniu zmian i dostosowaniu do wyzwań stale zmieniającego się świata.
Jak to osiągnąć w praktyce? Poniżej przygotowaliśmy przegląd najlepszych praktyk biznesowych. Uzupełnieniem artykułu są komentarze 3 trenerek prowadzących szkolenia w FIG Polska.
Aby stworzyć w firmie kulturę organizacyjną, która będzie wspierała współpracę między pokoleniami możemy zastosować szereg narzędzi. Większość z nich koncentrować się będzie na otwartej komunikacji i dbałości o potrzeby różnych grup pracowniczych. Podstawą jest możliwość komunikowania potrzeb, wzajemnych oczekiwań, pomysłów czy problemów, bez osądzania na poziomie przełożony-podwładny i pomiędzy współpracownikami (feedback, kultura błędu). A także przemyślana oferta pracodawcy, która pozwoli na rozwój osobisty każdego pracownika niezależnie od przynależności pokoleniowej (shadowboard, job crafting, mentoring).
Co w praktyce oznacza kultura feedbacku?
Obie metody musimy zastosować w odpowiedni sposób. Nie chodzi tu o krytykę, wytykanie błędów, ale o dążenie do rozwoju, analizę sytuacji, rozwiązywanie problemów. Istnieje wiele narzędzi pomagających w przekazywaniu trudnych informacji, ale też tych pozytywnych, aby właściwie spełniały swoją funkcję. Jednym z takich narzędzi jest metoda FUKO. Podstawą jest przygotowanie do takiej rozmowy, wybranie odpowiedniego momentu także dla pracownika, aby mógł spokojnie przyjąć informację i empatia. Warto przeszkolić wszystkich menedżerów, kierowników czy koordynatorów w firmie, aby faktycznie stało się to częścią kultury organizacyjnej.
Zagadnieniem łączącym się z kulturą feedbacku jest kultura błędu. W jaki sposób traktujemy popełnienie błędu przez pracownika? Czy wszystkie błędy są karane w ten sam sposób, niezależnie od skutków jakie dany błąd wywołał? Czy błędy są wytykane, czy zawsze szuka się winnego, tylko po to, aby móc powiedzieć „to jego/ jej wina”?
Tutaj warto zaadaptować podobne podejście jak w lotnictwie, gdzie osoby popełniające błąd są wręcz chronione przed karą. Chodzi o to, aby nikt nie zatajał błędów, gdyż mogą one kosztować ludzkie życie. Dzięki temu, że błędy są zgłaszane i analizowane wdraża się odpowiednie procedury, które mają zapobiec podobnym przypadkom w przyszłości. Dzięki temu loty samolotem uznawane są obecnie za bardzo bezpieczny środek transportu, mimo iż na początku wcale tak nie było. Takie podejście wspiera otwartą komunikację, wymianę doświadczeń i wzajemne uczenie się.
Shadow Board, to swego rodzaju gabinet cieni - grupa pracowników, która współpracuje z kadrą zarządzającą nad inicjatywami strategicznymi. HBR opisał przypadek potentata modowego firmy Gucci, który zastosował w swojej firmie „shadow board”. Była to rada złożona z millenialsów, którzy spotykali się regularnie z teamem seniorów. Efekty? Sprzedaż Gucci wzrosła o 136% – z 3 497 mln euro (2014) do 8 285 mln euro (2018). W tym samym okresie sprzedaż Prady spadła o 11,5%, z 3 551 mln euro (2014) do 3 142 mln euro (2018).
Shadow board może być dobrym rozwiązaniem by wzmocnić zaangażowanie u młodszych pracowników dając im szansę wzięcia udziału w ciekawym projekcie i jednocześnie spowodować napływ świeżych pomysłów, gdy czujemy, że firma straciła kontakt z rynkiem i nie odpowiada wystarczająco szybko na zmiany zachowań konsumentów.
Przykłady innych firm pokazują, że shadow board może być skuteczny np. w zmianie modelu biznesowego (AccorHotels), przeprojektowaniu procesu (StoraEnso).
To na co warto zwrócić uwagę, aby pozwolić na otwarte zgłaszanie się do programu, a nie patrzeć tylko na osoby, które już zidentyfikowaliśmy jako High-Potentials.
Definiowany jest jako dokonywanie zmian w pracy przez pracownika, z jego własnej inicjatywy (nierzadko bez wiedzy przełożonego), w celu zwiększenia sensu wykonywanej pracy, płynącej z niej satysfakcji czy dopasowania jej do indywidualnych zdolności i możliwości. Często to proste działania, które pracownicy podejmują naturalnie. Job crafting stosowany jest przez pracowników w różnym wieku, z różnym stażem pracy, pracujących w różnych branżach i na różnych stanowiskach.
Job crafting zawiera w sobie kilka elementów (Wrzesniewski, Dutton)
Może być on wspierany przez organizację poprzez np. międzydziałowe projekty, stosowanie wolnej matrycy kompetencji i umożliwienie wewnętrznych transferów, organizowanie spotkań integracyjnych, zaprojektowanie przestrzeni wspólnych umożliwiających interakcje między pracownikami, komunikację misji, wizji i strategii firmy, budowanie poczucia, że gramy do jednej bramki.
Mentoring jest powszechnie znanym narzędziem, jednak warto spojrzeć na niego dwustronnie. W tradycyjnym wydaniu to osoby z większym doświadczeniem i stażem pracy są mentorami dla młodych/ nowych pracowników. Warto rozważyć także podejście oddolne, gdy młoda osoba jest mentorem osoby doświadczonej. Można wtedy wykorzystać mocne strony pokolenia Z np. obeznanie z nowymi technologiami, z którymi czasami starsi pracownicy mogą mieć problemy. Trzeba wyjść tutaj poza schemat. Jakie korzyści niesie za sobą dwukierunkowy mentoring?
Niezależnie od tego jakie rozwiązania planujemy wdrożyć, najpierw musimy upewnić się, że nasze działania nie powodują poczucia dyskryminacji czy wykorzystywania żadnej z grup pracowniczych. Proszę dokonać auto audytu organizacji i odpowiedzieć na poniższe pytania:
Konsultantka, trenerka i coach. Dyrektor personalny z ponad 20-letnią praktyką zawodową w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Prowadzi szkolenie z budowy zespołów.
Na przełomie 2024 i 2025 roku przeprowadziłam badanie wśród przedstawicieli najmłodszego pokolenia wchodzącego na rynek pracy – Pokolenia Alpha. Były to osoby w wieku 17–18 lat, odbywające praktyki, staże lub podejmujące swoją pierwszą pracę. Respondentów zapytałam o ich oczekiwania wobec pracodawcy, źródła motywacji do pracy oraz czynniki, które skłaniają ich do działania. Wśród wielu interesujących odpowiedzi, jedna szczególnie przykuła moją uwagę: „Aby można było się pytać, jeśli czegoś się nie wie.”
To krótkie zdanie niesie ze sobą niezwykle istotny przekaz i cenną wskazówkę dla menedżerów oraz działów HR. Pokolenie Alpha, dorastające w świecie natychmiastowego dostępu do wiedzy i wsparcia online, oczekuje środowiska pracy, w którym zadawanie pytań nie będzie oznaką słabości, lecz elementem procesu uczenia się i rozwoju. Oczekują kultury organizacyjnej opartej na bezpieczeństwie psychologicznym, w której mogą wyrażać wątpliwości, prosić o pomoc i otrzymywać informacje zwrotne bez obawy przed oceną.
To wyraźny sygnał, że onboarding i zarządzanie młodymi pracownikami powinny koncentrować się nie tylko na przekazaniu wiedzy, ale również na budowaniu relacji opartych na zaufaniu, otwartej komunikacji i wspierającym stylu zarządzania. Menedżerowie powinni być przygotowani do roli mentorów, którzy aktywnie wspierają rozwój młodych talentów i kreują przestrzeń, w której pytanie staje się naturalną częścią pracy zespołowej, a nie wyjątkiem.
W dobie transformacji pokoleniowej, zrozumienie tego rodzaju potrzeb i wrażliwości młodych pracowników może stanowić fundament dla skutecznego budowania zaangażowania i długofalowego przywiązania do organizacji.
Trenerka, ekspertka w dziedzinie komunikacji i kompetencji społecznych. Kierowała Działem Komunikacji międzynarodowej korporacji. W FIG Polska prowadzi trening komunikacji multipokoleniowej.
Bardzo ciekawy i potrzebny artykuł. Szczególnie w czasach, w których stereotypy międzypokoleniowe potrafią zdominować nasze wyobrażenia o współpracy i zastąpić prawdziwy dialog.
Z mojego doświadczenia wynika, że warunkiem koniecznym, by zaistniała synergia pokoleń, jest psychologiczne bezpieczeństwo. Składa się na nie wiele elementów i w zależności od potrzeb, stosuje się do jego budowania/naprawy różne narzędzia.
Jednym z nich, może być np. typ spotkań, które lubię nazywać rundami rozwojowymi. Wywodzą się one z filozofii Kaizen i odbywają się według tych samych, jasnych zasad. Są zwykle krótkie, cykliczne i prowadzone rotacyjnie przez każdą osobę z zespołu – niezależnie od wieku, stanowiska czy doświadczenia. Potrafią eliminować niepotrzebną hierarchiczność, dopuszczać do głosu osoby nieśmiałe i małomówne, ujawniać ukryte talenty.
To przestrzeń do zgłaszania drobnych usprawnień, dzielenia się obserwacjami i wspólnego podejmowania decyzji. Przede wszystkim jednak: przestrzeń do słuchania siebie nawzajem. Sztuki, która przychodzi z trudnością niestety każdemu pokoleniu, bez wyjątku.
Trenerka z ponad 20-letnim doświadczeniem w obszarze HR. Regional HR Manager w firmie produkcyjnej. Prowadzi szkolenie HR.
Każde pokolenie wnosi unikalne doświadczenia, perspektywy i kompetencje. Dlatego różnorodność staje się powszechnie dostrzegana i coraz częściej ceniona w organizacjach. Przyszłość efektywnych organizacji opiera się na czterech filarach: różnorodności, partnerskim przywództwie, zdolności do adaptacji i otwarciu się na nowe i często różne perspektywy.
Współpraca między pokoleniami wspierana przez mądrego lidera, to nie tylko odpowiedź na wyzwania współczesności, ale także źródło przewagi konkurencyjnej. Zespół złożony z osób o różnych doświadczeniach i stylach myślenia częściej wpada na innowacyjne rozwiązania, dzięki ciągłej wymianie wiedzy.
Różnorodność potrzebuje jednak „zdrowej organizacji”. To znaczy takiej w której ujawniamy błędy, analizujemy porażki i pracujemy z feedback w wersji feedforward. Gdzie menedżerowie balansują między różnymi potrzebami i wprowadzają odpowiednio dopasowane programy:
Servant leadership, jak wynika z mojego doświadczenia, może skutecznie zadziałać jako remedium na wyzwania związane z różnorodnością. Nie tylko pokoleniową, ale także kulturową, płciową czy światopoglądową.
To podejście do zarządzania, które kładzie nacisk nie na władzę lidera, ale na służenie zespołowi. Lider w tym modelu nie stoi na górze hierarchii, tylko działa jak fundament – wspiera, inspiruje i pomaga rozwijać się innym. Skupiamy się na jednostkach, a nie stereotypach. Budujemy mosty, które łączą pomimo różnic. Dzięki temu tworzymy organizację, która dowozi cele i jednocześnie jest otwarta na nowe perspektywy.
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
