Piotr Szpindler. Od Klienta do Trenera

Panie Piotrze, kiedy pierwszy raz zetknął się Pan z FIG Polska? Gdzie Pan wtedy pracował, na jakim stanowisku?

Moja przygoda z FIG zaczęła się 22 sierpnia 2014 roku. Zostałem zaproszony przez Radę Nadzorczą ZPUE na sesję szkoleniową prowadzoną przez Tadeusza Woźniaka, Dyrektora Generalnego FIG Polska. Tematem sesji było „Jak zbudować strategię sukcesu firmy. Metodyka i narzędzia”. Wtedy pełniłem funkcję wiceprezesa jednej ze spółek w Grupie - ZPUE Silesia. Szkolenie miało na celu nie tylko przekazać nam wiedzę merytoryczną, ale także przygotować nas do wyboru firmy doradczej, która miała nam pomóc w opracowaniu strategii na lata 2016-2020. Zadowolenie uczestników szkolenia sprawiło, że to właśnie FIG został wybrany do tego projektu. Dla mnie dodatkowym benefitem była nie tylko możliwość uczestniczenia w zespole strategicznym, który został powołany do opracowania strategii, ale także udział w cyklu szkoleń zorganizowanych przez FIG pod nazwą „Akademia Zarządzania Strategicznego – Nowe Horyzonty”. Dzięki Akademii mogłem lepiej poznać ofertę i podejście FIG, ale przede wszystkim było to doskonałe przygotowanie naszego Zespołu do prac nad strategią.

Jakie efekty przyniósł projekt wdrożenia strategii w ZPUE?

Jako zespół strategiczny stanęliśmy przed wyzwaniem opracowania strategii rozwoju dużej spółki notowanej na giełdzie, która zakładała podwojenie wartości przychodów w perspektywie czterech lat. Byłem pod wielkim wrażeniem nie tylko narzędzi, które otrzymaliśmy od FIG, ale także całego praktycznego procesu analizy, diagnozy i formułowania strategii w różnych obszarach przedsiębiorstwa. W tamtym okresie ZPUE realizowała 500 milionów złotych rocznych przychodów i zrzeszała kilkanaście spółek zależnych. Jestem przekonany, że bez wsparcia FIG ten proces nie zakończyłby się sukcesem.

Kiedy zobaczył Pan wartość przekazywanej wiedzy i stosowanej metodyki? Czy był Pan przekonany od razu? Czy może był jakiś przełomowy moment, w którym pomyślał Pan, że to może się udać?

Od początku projektu byłem przekonany, że uda nam się go zrealizować z wykorzystaniem zaproponowanej metodyki. W miarę postępu prac nad strategią zdałem sobie sprawę, że rzeczywistość szkoleniowa a realna praca nad konkretnymi zagadnieniami to nie to samo. W trudniejszych okresach nieocenioną rolę odgrywał Tadeusz jako kierownik projektu po stronie FIG. Dzięki dużej liczbie konsultacji i rozmów poza głównymi sesjami, prace posuwały się do przodu. Miło wspominam także wieczorne spotkania w hotelu z zespołem FIG. Mogliśmy jeszcze wtedy dodatkowo po sesjach strategicznych podyskutować i wymienić się spostrzeżeniami 😊.

Następnie przeszedł Pan do innej firmy i postanowił zaprosić FIG do współpracy?

Podczas projektu budowy strategii dla ZPUE zauważyłem, że narzędzia, których używaliśmy, pozwalały na precyzyjną identyfikację kluczowych działań, które należało wykonać w ramach realizacji strategii. Działania te stanowiły bardzo dużą dźwignię w rozwoju firmy. Dzięki mojemu wcześniejszemu doświadczeniu w budowie strategii w innym przedsiębiorstwie, zauważyłem różnicę jakościową oferowaną przez FIG. Podzieliłem się tymi wnioskami z jednym ze swoich znajomych, który poprosił mnie o wsparcie w stworzeniu rentownego przedsiębiorstwa, które zostało przejęte po upadłości. W ten sposób zostałem doradcą i konsultantem, któremu powierzono projekt zbudowania strategii rozwoju firmy. W tamtym czasie byłem już pewien, że najlepszą metodą będzie zaproszenie zewnętrznej firmy doradczej. Nie miałem wątpliwości, że będzie to FIG. Dodatkowo pojawiła się szansa zweryfikowania metodologii oferowanej przez FIG w przedsiębiorstwie o całkowicie innej skali oraz innych uwarunkowaniach wewnętrznych i zewnętrznych.

Jakie efekty przyniósł ten projekt?

Okazało się, że wybór FIG i oferowanej przez nich metodologii zadziałał również w tym przypadku. Już w pierwszym roku realizacji strategii znacząco poprawiliśmy kluczowe wskaźniki finansowe, a co ważne, bez istotnego inwestowania w aktywa przedsiębiorstwa.

I wtedy postanowił Pan zostać konsultantem, trenerem FIG?

No cóż, istnieje dużo literatury i teorii opisujących, jak należy z sukcesem budować strategię. Ja miałem okazję, nie tylko poznać teoretycznie metodologię budowy strategii oferowaną przez FIG, ale także zobaczyć jej praktyczne zastosowanie i efekty, jakie dzięki niej można osiągnąć. Dołączenie do zespołu konsultantów i doradców FIG było naturalną konsekwencją tego procesu. Jako trener FIG nie tylko dzielę się wiedzą teoretyczną. Mogę w praktyczny sposób pokazać pozytywne skutki wykorzystania prezentowanych narzędzi.

Wspomniał Pan o różnicach jakościowych pomiędzy FIG a innymi firmami doradczymi. Czym nasze podejście wyróżnia się na tle innych, z którymi miał Pan styczność?

Przychodzi mi do głowy takie uproszczenie 3xK, które dobrze oddaje istotę metodologii budowy strategii, której używamy. Są to:

• Kompleksowość. Strategia to nie tylko zbiór celów, ale także ich wzajemne powiązania przyczynowo-skutkowe. Wykorzystanie narzędzi Balanced Scorecard daje gwarancję połączenia w sposób logiczny perspektyw finansowych, rynkowych, operacyjnych i kompetencyjnych.
• Konkurencyjność. Dużo uwagi poświęcamy analizie i kreacji unikalnych i trwałych przewag konkurencyjnych, które pozwalają wyróżnić się na rynku i zbudować lojalność klientów.
• Komunikacja – stawiamy na jasne zdefiniowanie celów i wyjaśnienie, z czego te cele wynikają (analiza-diagnoza). Przy realizacji trudnych, wymagających zadań, a takie mogą się pojawić na etapie budowy i wdrożenia strategii, świadomość, dlaczego musimy coś zrobić, jest kluczowym elementem poprawiającym skuteczność i efektywność i upraszcza proces komunikacji.

Co jest, Pana zdaniem, najważniejszym elementem w procesie budowy strategii?

Nie ma jednej uniwersalnej odpowiedzi na to pytanie. Różne elementy mogą mieć różne znaczenie w zależności od specyfiki i potrzeb danej firmy. Jednak wyróżniłbym kilka kluczowych czynników, fundamentów strategii, które mają wpływ na jej skuteczność i efektywność, są to:

• Wizja, misja i wartości firmy. Jako podstawowe elementy definiujące kierunek, sens i sposób działania firmy.
• Analiza SWOT. Dzięki której identyfikujemy mocne i słabe strony firmy, a także szanse i zagrożenia wynikające z jej otoczenia.
• Propozycja wartości i strategiczna przewaga konkurencyjna, które sprawiają, że oferta firmy wyróżnia się na rynku. To zasoby lub kompetencje, trudne do naśladowania, które dają nam przewagę nad konkurentami. Propozycja wartości i strategiczna przewaga konkurencyjna powinny być oparte na rzeczywistych i trwałych atutach firmy, a także dostosowane do potrzeb i oczekiwań klientów.
• I wreszcie cele strategiczne i wskaźniki, które określają, dokąd firma chce dojść i jak będzie mierzyć swoje postępy. Cele powinny być zgodne z wizją, misją i wartościami firmy, a także realistyczne, ambitne i motywujące.

A co by Pan powiedział osobom, które uważają, że w obecnych, niepewnych czasach planowanie nie ma sensu, wszystko stale się zmienia, strategia to skostniały twór na lata, a teraz liczy się elastyczność i szybka reakcja na zmiany?

Opracowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa jest potrzebne. Pomaga ono firmie wykorzystać swoje mocne strony i szanse, a jednocześnie minimalizować słabe strony i zagrożenia. Strategia przedsiębiorstwa nie oznacza sztywnego i niezmiennego planu, lecz raczej elastyczny i dynamiczny proces, który może być dostosowywany do zmieniających się warunków rynkowych i potrzeb klientów. Strategia pozwala firmie m.in.:

• zwiększać przewagę konkurencyjną i wartość rynkową,
• zdobywać nowych klientów i utrzymać lojalność obecnych,
• wprowadzać nowe produkty i usługi,
• poprawiać efektywność i rentowność,
• budować kulturę organizacyjną, która wspiera motywację i zaangażowanie pracowników.

Bez strategii działamy chaotycznie, ad hoc, jesteśmy reaktywni, tracimy z oczu swoją wizję. Strategia nie jest więc sprzeczna z elastycznością i szybką reakcją na zmiany. Stanowi podstawę i ramy dla podejmowania skutecznych i efektywnych decyzji, zmienia naszą postawę na proaktywną, dzięki czemu identyfikujemy i wykorzystujemy szanse na rozwój.

Czy firma nie posiadająca strategii może odnieść sukces? Czy to będzie sukces długotrwały?

To ciekawe pytanie. Niektóre firmy mogą osiągnąć dobre wyniki finansowe lub rynkowe bez opracowanej strategii, dzięki szczęśliwym okolicznościom, intuicji lub zdolnościom założycieli i pracowników. Jednak taki sukces może być przypadkowy, niestabilny i trudny do utrzymania w dłuższej perspektywie.

Moim zdaniem opracowanie strategii jest niezbędne dla długotrwałego sukcesu firmy.

Skoro opracowanie strategii jest niezbędne dla długotrwałego sukcesu przedsiębiorstwa z czego wynikają zaniedbania w tym obszarze?

Zaniedbania wynikają z wielu różnych czynników:, może to być:

• Brak świadomości lub właściwego przygotowania. Niektórzy menadżerowie po prostu nie zdają sobie sprawy z tego, jak ważna jest strategia. Albo zwyczajnie nie wiedzą jak ją opracować i wdrożyć.
• Brak czasu lub zasobów. Inni są zbyt pochłonięci bieżącymi sprawami, problemami lub kryzysami, aby poświęcić czas i zasoby na opracowanie strategii.
• Brak wizji. Albo działają intuicyjnie, a jeszcze inni nie mają jasnej wizji dla swojej firmy.

Z kolei brak spisanej strategii utrudnia właściwą komunikację i budowanie zaangażowania w zespole. Jak pracownicy mają grać do jednej bramki, gdy ta bramka jest tylko w głowie prezesa?

Zdarza się także, że niektóre osoby nie chcą zmiany albo nie czują takiej potrzeby. Nie są elastyczni, od lat trzymają się tych samych metod działania. A to nie zawsze wystarczy.

Może tym osobom brakuje kontaktu z otoczeniem, z rynkiem, z trendami społecznymi? Myślimy tu i teraz, to naturalne, ale musimy też spoglądać w horyzont 5, 10, 15 lat. Tymczasem zdarza się, że kadra zarządzająca gasi pożary, monitoruje podległy sobie obszar, ale zapomina o myśleniu strategicznym. Jakie rady mógłby Pan dać kadrze zarządzającej, aby nie zabrakło czasu na refleksję?

Kadra zarządzająca często jest oceniana i nagradzana na podstawie krótkoterminowych wskaźników finansowych i rynkowych. Wymienić można przychody, zyski, udziały w rynku, czy satysfakcja klientów. Może to spowodować, że poświęca więcej uwagi realizacji tych celów, kosztem długoterminowej strategii. Należałoby więc tak sformułować kryteria oceny kadry, aby zrównoważyć obszar operacyjny i obszar strategiczny.

Niezależnie od tego należy dążyć do uporządkowania i selekcjonowania informacji istotnych i przydatnych do planowania długoterminowego. Mamy dużą ilość danych i raportów dotyczących bieżącej sytuacji firmy, ale czasami brakuje nam dobrych prognoz. Czasami mamy zgiełk informacyjny, przez co czujemy się przytłoczeni. Bez dostępu do danych nie możemy dokonać właściwej analizy i diagnozy sytuacji, a bez tego nie uzyskamy klarownej strategii.

Pomocne może być szkolenie, na którym wspólnie z Tadeuszem Woźniakiem prezentujemy proces budowy strategii krok po kroku. Szkolenie ma formułę warsztatową. Zgodnie ze słowami Konfucjusza wypowiedzianymi ponad dwa tysiące lat temu: Powiedz mi a zapomnę, pokaż a zapamiętam, pozwól mi zrobić a zrozumiem. Człowiek najlepiej uczy się poprzez udział i doświadczanie, poprzez emocje i pytania, które temu doświadczaniu towarzyszą. Oczywiście ważna jest także inspiracja i wymiana doświadczeń w gronie top managementu. To bardzo sprzyja refleksji. Zapraszamy:)

Oczywiście zapraszamy. Szkolenie to dobry początek, aby zainicjować rozmowy o strategii w firmie. Panie Piotrze, na koniec może podzieli się Pan jakąś ciekawą książką lub refleksją?

W książce “Zasady zwycięzców” Bodo Schafer prezentuje 30 zasad, które pomagają osiągać sukces. Pierwsze dwie to: podejmuj decyzje i ciągle się ucz i rozwijaj. W dobie dynamicznie zmieniającego się otoczenia, prokrastynacja w zakresie rozwoju własnych kompetencji i weryfikacji zdobytej wiedzy w doświadczeniu jest luksusem, na który wielu z nas nie stać. Szczególnie, że przed nami kolejna zmiana – transformacja AI.

Dziękuję za rozmowę.

Skorzystaj ze szkolenia

Weź udział w szkoleniach prowadzonych przez Piotra Szpindlera:

Jak zbudować strategię rozwoju firmy? Metodyka „krok po kroku” i narzędzia

Strategiczne zarządzanie sprzedażą i marketingiem w B2B. Jak budować wartość dla klientów B2B i zwiększać zyski firmy?