Według szacunków Instytutu Biznesu Rodzinnego oraz analiz PARP, firmy rodzinne stanowią od 60 do 70% prywatnych przedsiębiorstw w Polsce. Znacząca ich część została założona na początku lat 90., a ich właściciele znajdują się dziś w wieku przedemerytalnym lub emerytalnym. Jednocześnie badania pokazują, że mniej niż jedna trzecia firm rodzinnych posiada formalny plan sukcesji, a tylko niewielki odsetek realnie go wdraża. Oznacza to, że problem sukcesji nie ma charakteru incydentalnego – jest wyzwaniem systemowym dla polskiej gospodarki.
Źródłem wielu trudności jest sposób, w jaki polskie firmy były budowane. W latach 90. liczyła się szybkość decyzji, intuicja, osobista odpowiedzialność właściciela i zdolność do działania w warunkach niepewności. W efekcie w ogromnej liczbie firm doszło do pełnej koncentracji władzy w jednej osobie. Właściciel był jednocześnie strategiem, prezesem, głównym negocjatorem i symbolicznym „gwarantem bezpieczeństwa”.
Ten model przez lata działał skutecznie, ale w momencie sukcesji zaczyna generować napięcia. Firma jest silnie uzależniona od jednej osoby, a relacje właścicielskie, rodzinne i menedżerskie nie zostały formalnie rozdzielone. Sukcesja przestaje być technicznym przekazaniem sterów, a staje się głęboką zmianą układu sił – często bez przygotowanej architektury.
Publiczny konflikt wokół sukcesji w Grupie Polsat Plus jest jednym z najbardziej jaskrawych przykładów ryzyk, jakie niesie brak spójnego, wcześnie zaprojektowanego modelu sukcesji. Spór dotyczący kontroli nad kluczowymi aktywami Zygmunta Solorza-Żaka, roli fundacji i wpływu dzieci na zarządzanie grupą szybko wykroczył poza ramy rodzinne i trafił do sądów oraz mediów.
Choć skala Polsatu jest wyjątkowa, mechanizm konfliktu jest typowy dla wielu firm w sprawie sukcesji:
W efekcie sukcesja nie została odebrana jako kontrolowana zmiana, lecz jako walka o władzę. Dla rynku, pracowników i partnerów biznesowych oznaczało to niepewność, a dla samej firmy – ryzyko utraty reputacji i stabilności.
Ten przypadek pokazuje coś więcej niż tylko rodzinny konflikt. Pokazuje, że nawet rozbudowane struktury prawne nie zastąpią jasno zaprojektowanego procesu, jeśli nie ma wspólnej wizji tego, czym sukcesja ma być i jaką rolę ma w niej pełnić nestor po przekazaniu władzy.
Dla kontrastu możemy przywołać sukcesję w firmie Ochnik. W tej organizacji zmiana pokoleniowa nie była jednorazowym wydarzeniem, lecz procesem trwającym wiele lat. Założyciele marki stopniowo wprowadzali kolejne pokolenie w zarządzanie. Dali im realną przestrzeń decyzyjną oraz czas na zdobycie doświadczenia i zbudowanie własnego autorytetu.
Kluczowe było to, że sukcesja w Ochniku nie oznaczała natychmiastowego wycofania się nestorów ani gwałtownej zmiany władzy. Następowała stopniowo, równolegle z profesjonalizacją zarządzania i wyraźnym oddzielaniem ról właścicielskich od operacyjnych. Dzięki temu firma zachowała ciągłość. Zmiana została odebrana przez organizację i rynek jako naturalna ewolucja, a nie zagrożenie.
Zestawienie Polsatu i Ochnika pokazuje fundamentalną różnicę. Odłożenie i niejednoznaczność procesu sukcesji doprowadziło do konfliktu. W firmie, w której był to plan postępujący w czasie doszło do stabilnej zmiany.
To właśnie na tle różnych doświadczeń pojawiło się w Polsce nowe pojęcie prawne jakim jest fundacja rodzinna. Nie jako moda czy wyłącznie narzędzie podatkowe, lecz jako odpowiedź na realny problem strukturalny i potrzebę rynku. Odpowiadała na to jak zachować integralność firmy i majątku w sytuacji rozproszenia rodziny, rosnącej liczby sukcesorów i konieczności oddzielenia własności od zarządzania.
Ustawa o fundacji rodzinnej, obowiązująca od maja 2023 roku, umożliwiła polskim przedsiębiorcom stworzenie struktury, która:
Z raportu Bank Pekao, Business Insider Polska oraz kancelarii Tomczykowski Tomczykowska pt. Fundacje Rodzinne 2025 wynika, że do końca kwietnia 2025 roku przedsiębiorcy złożyli 3 866 wniosków o rejestrację fundacji rodzinnej, z czego 2 529 podmiotów zostało już wpisanych do rejestru. Autorzy raportu podkreślają, że tak szybka dynamika pokazuje, iż fundacja rodzinna stała się jednym z najszybciej adaptowanych narzędzi sukcesyjnych w Polsce. Realnie otworzyła nowy etap w podejściu do planowania sukcesji i długoterminowej ochrony majątku rodzinnego.
Mimo tak dużej skali fundacja rodzinna, jako instytucja jest dobrze znana według 21% badanych. Z kolei 19% badanych wskazuje, że tylko kojarzy ją z nazwy. Jako najczęściej wskazywane cele fundacji to ochrona majątku i ciągłość biznesu, co jednak pokazuje wzrost świadomości przedsiębiorców.
Jednocześnie bardzo szybko okazało się, że fundacja rodzinna funkcjonuje w otoczeniu prawnym podatnym na zmiany polityczne. W 2025 roku prezydent Karol Nawrocki zawetował nowelizację przepisów podatkowych, która miała istotnie zmienić zasady opodatkowania fundacji rodzinnych.
Projekt zakładał m.in. objęcie podatkiem CIT części przychodów fundacji. W szczególności z najmu, dzierżawy oraz określonych transakcji majątkowych. Miał też wprowadzić mechanizmy ograniczające możliwość szybkiego zbywania majątku wniesionego do fundacji (tzw. okresy karencji).
W uzasadnieniu weta wskazano na naruszenie zasady zaufania obywateli do państwa, ponieważ zmiany miały dotyczyć instytucji wprowadzonej zaledwie dwa lata wcześniej, przy wcześniejszych deklaracjach stabilności prawa.
Weto to unaoczniło, że fundacja rodzinna, mimo że stanowi ważne narzędzie planowania sukcesji, nie może być traktowana jako rozwiązanie o niezmiennych regułach. Jej zastosowanie wymaga uwzględnienia ryzyka legislacyjnego w długoterminowych planach właścicielskich, zwłaszcza w obecnych czasach nastawionych na dużą polityczną zmienność.
Może być jej elementem, ale tylko wtedy, gdy wynika z przemyślanego modelu ładu właścicielskiego, jasno określonych ról i świadomych decyzji dotyczących przyszłości firmy.
W praktyce sukcesja w firmach rodzinnych znacznie częściej blokuje się nie na prawie. Blokuje się na psychologii i decyzji strategicznej właściciela o „oddaniu steru”. Potwierdzają to badania międzynarodowe i doświadczenia innych krajów. W globalnym badaniu STEP Project realizowanym z KPMG aż 70% liderów firm rodzinnych przyznaje, że nie ma planu sukcesji. To realnie pokazuje skalę odkładania tematu mimo świadomości ryzyka. Równolegle PwC wskazuje na mierzalny opór kulturowy wobec zmiany przywództwa. 39% przedstawicieli NextGen deklaruje, że w ich firmie istnieje „resistance to embracing leadership change”.
To zbiega się z wnioskami badań akademickich. „Niezdolność do odpuszczenia” (inability to let go) u lidera-foundera jest istotnym mechanizmem, który utrudnia sukcesję i osłabia planowanie następstwa. Formalne struktury mogą powstawać, ale jeśli nie zostanie rozwiązany problem władzy, tożsamości i emocji, realne sterowanie firmą pozostaje nieokreślone. Proces sukcesji wejdzie w fazę dryfu.
Firmy, które podejdą do sukcesji jak do projektu strategicznego
mają szansę zachować ciągłość i wartość. Te, które będą ją odkładać lub upraszczać do jednego aktu prawnego, ryzykują scenariusz konfliktowy, znany już z wielu polskich przykładów.
Warto zauważyć, że wiele z tych mechanizmów (konfliktu, nieumiejętności oddania władzy i mieszania relacji rodzinnych z biznesem) zostało w skrajnej, dramatycznej formie pokazanych w serialu Sukcesja. Historia rodziny Royów, walczących o kontrolę nad medialnym imperium to współczesna tragedia szekspirowska. Z dominującym patriarchą, rywalizującymi dziećmi, brakiem jasnych zasad gry i permanentnym testowaniem lojalności.
Choć to fikcja, serial trafnie oddaje realne napięcia znane z firm rodzinnych na całym świecie. Władza jest narzędziem kontroli i emocjonalnego wpływu. Zwłaszcza w firmach, w których proces sukcesji nie został przygotowany i wdrożony. Podobnie jak u Szekspira, brak jednoznacznej decyzji następstwa prowadzi do eskalacji konfliktu, destrukcji relacji i chaosu organizacyjnego. „Sukcesja” pokazuje więc w przerysowanej formie to, z czym mierzą się realne firmy rodzinne. Bez jasnego rozdzielenia ról, zasad i odpowiedzialności, zmiana pokoleniowa może przerodzić się w walkę o władzę. W tej walce przegrywają nie tylko bohaterowie, ale i samo przedsiębiorstwo.
Sukcesja w polskich firmach i realiach staje się w takim przypadku sprawdzianem dojrzałości właściciela i jakości ładu właścicielskiego.
Firmy, które potraktują ją jako proces strategiczny:
mają szansę przejść zmianę pokoleniową w sposób kontrolowany.
Te, które będą ją odkładać lub redukować do formalności, ryzykują scenariusz znany zarówno z badań, jak i z kultury popularnej. Konflikt, dryf decyzyjny i utratę wartości. Utratę wartości firmy, która była szansą na jej zachowanie dla kolejnych pokoleń.
Jak przeprowadzić udaną sukcesję przedsiębiorstwa? Warsztaty dla właścicieli i sukcesorów
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
