Wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo, które realizuje kilkanaście projektów rozwojowych. Wśród nich znajdują się inwestycje w automatyzację, wdrożenia nowych systemów, rozwój produktów i usprawnienia procesów. Każde przedsięwzięcie ma uzasadnienie biznesowe, przypisany budżet oraz osobę odpowiedzialną za realizację.
Na posiedzeniach zarządu omawiane są postępy, opóźnienia i ewentualne przekroczenia kosztów. Gdy pojawiają się trudności, zapadają decyzje o dodatkowym finansowaniu lub przesunięciu terminów. Projekty trwają, choć część z nich od dawna nie przynosi oczekiwanych rezultatów.
Z pozoru przedsiębiorstwo konsekwentnie realizuje swoją strategię. W rzeczywistości może jednak stopniowo tracić zdolność do wdrażania najważniejszych zmian. Problem zaczyna się wtedy, gdy pytanie „Jak dokończyć projekt?” całkowicie zastępuje inne, znacznie ważniejsze: „Czy jego realizacja nadal ma uzasadnienie biznesowe?”
To rozróżnienie stanowi istotę skutecznego zarządzania portfelem projektów. Nie chodzi bowiem o to, aby zrealizować wszystkie zatwierdzone przedsięwzięcia, lecz aby wybrać i utrzymać te, które w największym stopniu wspierają cele przedsiębiorstwa.
W 1999 roku Robert Cooper, Scott Edgett i Elko Kleinschmidt opublikowali wyniki badań dotyczących zarządzania portfelami projektów rozwoju nowych produktów w 205 amerykańskich przedsiębiorstwach. Badanie wykazało, że organizacje osiągające najlepsze rezultaty wyróżniały się uporządkowanym sposobem wyboru i oceny przedsięwzięć. Co interesujące, podejścia oparte głównie na kryteriach finansowych, choć bardzo popularne, wiązały się ze słabszymi wynikami portfela niż metody uwzględniające strategię i wielokryterialną ocenę projektów.
Wniosek jest istotny: projekt o wysokiej prognozowanej rentowności nie musi być najlepszym wyborem dla przedsiębiorstwa.
Przykładowo firma produkcyjna może rozważać jednocześnie rozbudowę magazynu, automatyzację części procesów oraz wdrożenie nowego systemu zarządzania produkcją. Wszystkie przedsięwzięcia mogą wykazywać dodatnią wartość ekonomiczną. Nie oznacza to jednak, że powinny zostać uruchomione równocześnie.
Każde z nich wymaga kapitału, czasu kierownictwa i zaangażowania określonych specjalistów. Jeśli organizacja nie dysponuje odpowiednimi zasobami, realizacja wszystkich projektów może doprowadzić do opóźnień i obniżenia korzyści z całego portfela. Zadaniem zarządu nie jest zatem jedynie ocena opłacalności pojedynczych inicjatyw. Jest nim również ustalenie, które przedsięwzięcia rzeczywiście zasługują na pierwszeństwo.
W 2003 roku Mats Engwall i Anna Jerbrant opisali zjawisko określane jako syndrom alokacji zasobów. Na podstawie jakościowych badań organizacji realizujących wiele projektów równocześnie wykazali, że trudności w zarządzaniu przedsięwzięciami często wynikają nie z błędów pojedynczych kierowników, lecz z konkurencji między projektami o te same zasoby oraz ich wzajemnych zależności.
W praktyce sytuacja jest dobrze znana wielu przedsiębiorstwom. Ten sam specjalista uczestniczy w kilku inicjatywach, kierownicy projektów rywalizują o jego dostępność, a zarząd próbuje pogodzić sprzeczne priorytety. Każde przedsięwzięcie z osobna wygląda na uzasadnione, lecz ich równoczesna realizacja obniża efektywność pracy całej organizacji.
Co istotne, koszty tego zjawiska nie zawsze są widoczne w budżetach projektowych. Opóźnienie ważnej inwestycji może oznaczać późniejsze uruchomienie produkcji, utratę potencjalnych przychodów lub odroczenie planowanych oszczędności. Tymczasem projekt odpowiedzialny za blokowanie zasobów może nadal wykazywać poprawne wykonanie własnego budżetu.
Właśnie tutaj ujawnia się różnica między zarządzaniem pojedynczym projektem a zarządzaniem portfelem.
O wartości przedsięwzięcia nie decydują wyłącznie korzyści, które może przynieść. Liczy się również to, z czego przedsiębiorstwo musi zrezygnować, aby je zrealizować.
Niekiedy zakończenie mniej istotnego projektu może przynieść organizacji większą korzyść niż dalsze doskonalenie sposobu jego realizacji.
Jeszcze ciekawszy problem ujawniły eksperymenty Williama Bouldinga, Ruskina Morgana i Richarda Staelina. Badacze przedstawili menedżerom sytuację dotyczącą dalszego finansowania nieudanego produktu. W jednym ze scenariuszy 20 ekspertów budżetowania kapitałowego jednogłośnie rekomendowało jego wycofanie. Spośród 195 menedżerów wyższego szczebla, którzy oceniali ten sam wybór w różnych warunkach informacyjnych, tylko 64 podjęło decyzję o wycofaniu produktu.
Wynik pokazuje, jak silna może być skłonność do utrzymywania wcześniejszych decyzji, nawet w obliczu niekorzystnych przesłanek ekonomicznych.
Dlaczego tak się dzieje?
Jednym z powodów jest przywiązanie do poniesionych już nakładów. Jeżeli przedsiębiorstwo wydało na projekt kilka milionów złotych, jego zakończenie może być odbierane jako zmarnowanie inwestycji. Pojawia się przekonanie, że skoro zaangażowano tak wiele środków, trzeba doprowadzić przedsięwzięcie do końca.
Tymczasem środki już wydane nie powinny przesądzać o dalszym finansowaniu. O racjonalności kontynuacji decydują przede wszystkim przyszłe korzyści, dodatkowe koszty oraz dostępne alternatywy.
Interesujące są również wyniki testowania przez badaczy sposobów ograniczania tego zjawiska. Okazało się, że samo dostarczenie menedżerom lepszych informacji nie wystarcza. Pomocne były natomiast wcześniej ustalone, obiektywne reguły podejmowania decyzji oraz wprowadzenie nowego decydenta do oceny dalszych losów przedsięwzięcia.
Nie oznacza to, że zarządy powinny pochopnie rezygnować z projektów napotykających trudności. Przejściowe przekroczenie budżetu czy opóźnienie nie musi przekreślać przyszłej wartości inwestycji. Kluczowe jest jednak oddzielenie oceny dalszej opłacalności od potrzeby obrony wcześniejszych decyzji.
Wspólnym mianownikiem przedstawionych badań jest potrzeba systematycznej oceny całego portfela projektów, a nie wyłącznie monitorowania postępów poszczególnych przedsięwzięć.
W praktyce warto oprzeć taki przegląd na czterech perspektywach:
Wielokryterialna ocena pozwala porównywać przedsięwzięcia według wspólnych zasad i ograniczać wpływ subiektywnych preferencji osób odpowiedzialnych za projekty.
Istotne jest jednak, aby nie kończyła się ona na etapie zatwierdzania inwestycji. Portfel powinien być regularnie weryfikowany, ponieważ zmieniają się zarówno warunki rynkowe, jak i potrzeby oraz możliwości organizacji.
Nie każda negatywna ocena musi prowadzić do zamknięcia projektu. Czasami właściwą decyzją będzie ograniczenie zakresu, zmiana priorytetu lub przesunięcie realizacji. Ważne, aby były to świadome decyzje biznesowe, a nie rezultat kolejnych opóźnień i doraźnych kompromisów.
Przedstawione badania, choć dotyczą różnych aspektów zarządzania, prowadzą do trzech istotnych wniosków.
Zarządzanie portfelem projektów powinno więc być traktowane jako jeden z elementów realizacji strategii przedsiębiorstwa. Pozwala nie tylko kontrolować inwestycje, ale przede wszystkim świadomie decydować, na co organizacja przeznacza swoje ograniczone zasoby.
Dojrzałość zarządcza nie polega na konsekwentnym doprowadzaniu wszystkich inicjatyw do końca. Polega na umiejętności rozpoznania momentu, w którym dalsza realizacja przestaje tworzyć wartość.
Największą stratą nie zawsze jest projekt, który zakończył się niepowodzeniem. Może nią być projekt ukończony kosztem przedsięwzięć, które miały dla firmy znacznie większe znaczenie.
Zagadnienia opisane w artykule są przedmiotem szkolenia Zarządzanie portfelem projektów strategicznych. Metodyki i narzędzia
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp. z o.o.
ul. Filtrowa 75 / 5, 02-032 Warszawa
NIP: 5251562318
KRS: 0000159975
REGON: 012323640
