Strategia i operacja. Dlaczego firmy mylą pojęcia

W wielu organizacjach strategia zaczyna przypominać listę inicjatyw do zrealizowania. Powstają kolejne projekty, roadmapy, harmonogramy i KPI, które mają świadczyć o strategicznym podejściu do zarządzania. Jednocześnie coraz trudniej odpowiedzieć na podstawowe pytania: dokąd organizacja zmierza, jaką przewagę chce budować i z czego świadomie rezygnuje.

To nie jest wyłącznie problem językowy. To problem sposobu zarządzania. Firmy przesuwają środek ciężkości z myślenia strategicznego na zarządzanie bieżącą aktywnością. Organizacja staje się bardzo zajęta, ale niekoniecznie bardziej strategiczna. Liczba działań rośnie szybciej niż klarowność kierunku.

Dzieje się tak między innymi dlatego, że operacja daje szybkie poczucie sprawczości. Można ją mierzyć, raportować i optymalizować. Strategia działa inaczej. Wymaga podejmowania decyzji, których efektów często nie widać natychmiast. Wymaga również akceptacji niepewności, a ta dla wielu organizacji jest znacznie trudniejsza niż sama złożoność operacyjna.

Strategia to nie plan roczny oparty na działaniach operacyjnych

Jak podkreśla Justyna Kałużna, menadżer działu doradztwa w FIG Polska, wiele organizacji deklaruje posiadanie strategii rozwoju, jednak po głębszej analizie okazuje się, że są to jedynie krótkoterminowe plany operacyjne oparte na budżecie i bieżących zadaniach.

– W naszej praktyce doradczej niejednokrotnie spotkaliśmy się z przedstawicielami firm, którzy twierdzili, że posiadają opracowaną strategię rozwoju swoich organizacji. Po bliższej analizie okazywało się, że ich strategie to tak naprawdę plany roczne oparte o budżet, składające się wyłącznie z działań operacyjnych. Niestety w tych organizacjach brakowało świadomych wyborów kierunków rozwoju w dłuższym okresie czasu, jasnych priorytetów co firma będzie robić, ale też czego robić nie będzie, decyzji, w jaki sposób będzie budować przewagi konkurencyjne. W konsekwencji oznacza to koncentrację organizacji na perspektywie krótkoterminowej i bieżącej efektywności zamiast na budowaniu długofalowej wartości firmy – tłumaczy.

Ekspertka podkreśla fakt krótkiej perspektywy czasowej przy realizacji dużych zmian organizacyjnych, projektów inwestycyjnych czy inicjatyw poprzedzonych pracami badawczo-rozwojowymi.

– Takie projekty przy perspektywie rocznej są automatycznie odrzucane, bo nie mieszczą się w ramach czasowych. Następuje wtedy skupienie na „bieżączce”, tym co trzeba zrobić tu i teraz oraz realizacji zadań mających na celu dowiezienie planu miesięcznego, kwartalnego, rocznego. Bez nadania jasnych priorytetów, bez powiązania ze strategią takie działania potrafią być bardzo chaotyczne i zmienne – mówi Kałużna. – Firmom osiągającym dobre wyniki finansowe jeszcze łatwiej jest uznać intensywność działań operacyjnych za przejaw posiadania strategii. Co więcej, one uważają: „skoro mamy dobre wyniki, to znaczy, że nasza strategia działa”- dodaje.

Strategia to myślenie o przyszłości

Jednym z powodów, dla których firmy mylą strategię z operacją, jest przekonanie, że strategia oznacza po prostu plan działań. Tymczasem plan nie jest jeszcze strategią.

- Strategia to myślenie o przyszłości. Oczywiście nawet najlepsza strategia, która nie jest przełożona na codzienne działania, pozostanie wyłącznie marzeniem. Jeśli pracownicy nie rozumieją strategii, nie widzą powiązania między strategią a swoją codzienną pracą, to będą traktować strategię wyłącznie jako domenę zarządu. W rezultacie będziemy mieć sytuację, gdzie top management roztacza ambitne wizje, a pracownicy i tak robią „swoje” - mówi Justyna Kałużna.

To samo potwierdzają badania naukowe. Według Michaela Portera, efektywność operacyjna i strategia to dwa różne zjawiska. Operacja dotyczy robienia rzeczy lepiej: szybciej, taniej i sprawniej. Strategia dotyczy wyboru unikalnego sposobu konkurowania.

Firma może:
• poprawiać procesy,
• wdrażać nowe narzędzia,
• zwiększać efektywność zespołów,
• redukować koszty

i jednocześnie nie odpowiadać na pytanie, dlaczego klient miałby wybrać właśnie ją zamiast konkurencji.

Strategia nie polega więc wyłącznie na określeniu celów. Jej istotą jest logika wyboru. Organizacja musi wiedzieć gdzie chce konkurować, w jaki sposób zamierza wygrywać i czego świadomie nie będzie robić. Ostatni element najczęściej znika w organizacjach silnie skupionych operacyjnie.

Największym problemem jest brak wyboru

Jak mówi Kałużna dojrzałe organizacje potrafią rozróżnić strategię od operacyjności, jednocześnie silnie je ze sobą łącząc. - Strategia bez operacji pozostaje jedynie deklaracją, natomiast operacje bez strategii prowadzą do rozproszenia zadań, przeciążenia organizacji i chaosu priorytetów. Sukces jest wtedy, gdy firmy potrafią połączyć długoterminowy kierunek z konsekwentnym codziennym działaniem - podkreśla ekspertka FIG Polska.

Współczesne organizacje rzadko cierpią na niedobór aktywności. Znacznie częściej problemem jest nadmiar równoległych działań, które nie budują spójnej przewagi konkurencyjnej.

Firmy próbują:
• rozwijać wszystkie kanały jednocześnie,
• obsługiwać wszystkich klientów,
• wdrażać każdą technologiczną nowość,
• i odpowiadać na każdy trend rynkowy.

W rezultacie strategia zaczyna przypominać zbiór nieskoordynowanych inicjatyw operacyjnych.

Roger Martin podkreślał w badaniach, że strategia jest przede wszystkim systemem wyborów. Organizacja nie może być wszystkim dla wszystkich, ponieważ w praktyce prowadzi to do utraty wyrazistości rynkowej. Brak wyboru bardzo często wygląda jak elastyczność. W rzeczywistości bywa jednak oznaką strategicznej niepewności.

Koncentracja na operacji, brak widzenia zmiany kierunku

Operacja z natury koncentruje uwagę organizacji na teraźniejszości. KPI, procesy, targety i wyniki kwartalne wzmacniają orientację na bieżącą efektywność. To konieczne dla funkcjonowania firmy, ale jednocześnie może ograniczać zdolność do obserwowania zmian, które początkowo wydają się mało istotne.

Wiele organizacji nie przegrywa dlatego, że ignoruje rynek. Przegrywa dlatego, że zbyt długo interpretuje zmiany przez pryzmat obecnego modelu działania.

To jeden z powodów, dla których firmy często reagują na nowe zjawiska operacyjnie zamiast strategicznie. Starają się poprawiać istniejący model, zamiast zadać pytanie, czy ten model nadal będzie miał sens za kilka lat.

Jak zauważają badacze MIT Center for Information Systems Research, organizacje posiadające jasno zdefiniowany model operacyjny osiągają wyższą efektywność działania, jednak sam operating model nie zastępuje strategii. Kluczowe pozostaje oddzielenie bieżącego sposobu działania firmy od decyzji dotyczących jej długoterminowego kierunku rozwoju.

Strategia wymaga rezygnacji, a operacja pozwala dodawać kolejne działania

To być może najważniejsza różnica między strategią a operacją.

Operacja naturalnie zachęca organizację do rozszerzania działań - uruchamiania kolejnych projektów, dodawania nowych funkcjonalności, rozwijania dodatkowych kanałów sprzedaży czy wchodzenia w kolejne segmenty klientów.

Strategia działa odwrotnie. Wymaga koncentracji oraz świadomej rezygnacji z części możliwości po to, aby organizacja mogła budować wyraźną i trwałą przewagę konkurencyjną. To właśnie dlatego strategia jest znacznie trudniejsza niż operacja. Każdy wybór strategiczny oznacza jednocześnie niewybranie innych opcji i akceptację faktu, że firma nie będzie rozwijać wszystkich kierunków jednocześnie.

W praktyce wiele organizacji unika takich decyzji, rozbudowując operację i próbując zachować maksymalną elastyczność. Problem polega jednak na tym, że brak wyboru bardzo rzadko prowadzi do budowy silnej pozycji rynkowej.

Sprawność operacyjna nie zastąpi strategii

Dobrze funkcjonująca operacja jest warunkiem koniecznym funkcjonowania organizacji, ale nie gwarantuje jej przyszłej przewagi konkurencyjnej. Firma może działać bardzo sprawnie, realizować cele kwartalne i jednocześnie stopniowo tracić zdolność do odpowiadania na zmiany rynku.

Strategia nie jest rozszerzeniem operacji ani bardziej ambitnym planem działań. Jest decyzją dotyczącą kierunku, wyboru i sposobu konkurowania.

Dlatego jednym z najważniejszych pytań, jakie organizacje powinny dziś sobie zadawać, nie jest wyłącznie:

„jak działać efektywniej?”

Ale przede wszystkim:

„czy efektywnie rozwijamy model biznesowy, który nadal będzie miał znaczenie w przyszłości?”

Skorzystaj ze szkolenia

Jak zbudować strategię w zmiennym otoczeniu z wykorzystaniem narzędzi AI? Metodyka „krok po kroku” i narzędzia